精准客户细分——RBC的心得

客户世界 | 2015年7月12日 | 会员信息 | 评论已关闭 | 1447

||2006-04-02

加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada，下文简称RBC），总部位于多伦多，全球拥有超过1200 万的客户、210 万在线客户和58,000 名雇员，是加拿大目前资产规模最大的银行，同时也是北美洲地区提供多元化财务金融产品服务的金融机构之一。主要业务包括个人和商业的银行服务、资产管理业务、保险业务、企业组织及融资业务，以及投资银行等业务，服务客户和分支机构遍布全球。

精细的客户细分，说来容易做到难，但RBC可能就是少数真正做到这一点的银行之一，本文描述了这家跨国银行如何通过满足其特定用户群体的需求来提高其市场份额的故事–其客户细分人群甚至包括了退休的老人以及未来执业的医生。

如果银行选择客户像孩子们在球场上凑伙挑边一样，那么18到35岁年龄段上的客户可能会是最后被选中的人群。因为这些人的收入在这个人生阶段相对较低，个人收支的帐单盈余不够宽裕，并且大部分还有高额学生贷款尚未偿还–总之，这个年轻客户群体实际上不是大多数银行所垂青的那类客户类型。

然而在RBC，领导层认识到，这些身无分文的年轻人很可能以后会变成富有的、给银行带来利润增长点的客户。于是RBC的分析师仔细分析了这些年轻客户的数据资料，为这类未来收入有着快速增长强劲潜力的人群做了进一步的客户细分。他们的数据分析师把目标锁定在医学院或牙科学校在读学生，以及那些实习医师人群身上–他们一旦成为银行的客户，那么未来就会给银行带来巨大利润，这部分人群在RBC看来有着巨大的回报潜力。于是2004年银行发起了一个融资产品计划，用来满足处于借贷状况的年轻医学从业者个人及职业发展融资需求。这个计划所采取的方式具体包括：通过助学贷款、为新开业的从业者提供医疗设备贷款，以及为他们的第一个诊所提供发起贷款等。一年之内，RBC针对这类用户群体所定制业务的市场份额从2％快速上升到了18％，而且，现在这类客户群平均每位客户给银行带来的收入是公司整体平均水平的3.7倍。RBC金融集团（RBC Financial Group）的副总裁兼CIO 就Martin Lippert说，银行为这些年轻职业从业者提供资金帮助的良好意愿开始赢得来自客户的回报和嘉奖–这些努力已经转变成客户流失率不断降低。

第二部分：价值等式

在金融服务领域，客户终身价值等式这个概念存在用词不当的错误，因为如果银行试着计算客户给银行带来5年以上的利润价值回报量，那现在以这个方程式得出的数值和方程式本身存在的意义一样，几乎为零。这个等式计算的指标包括：客户年龄、职业生涯长度、所使用的金融产品和服务的数量，享受银行金融产品和服务的心理选择倾向、以及远离违约风险行为的个人习惯等等。然后，借助这个等式，该客户投资组合的价值就可以通过每个金融产品和金融服务项目所带来的利润总值计算出来。

尽管很多公司声称他们以客户为中心，但真正做到基于客户需求，而不是简单基于客户大致分类做客户细分的银行却是少数，RBC可能就是这少数当中的少数。通过把经营的重点集中在如何满足这些客户的特定需求上，RBC 把自己的资产总额从6年前的180亿美元提高到了今天的接近500亿美元。

迄今为止，很少有银行能像RBC这样在客户细分上如此精于计算。很多银行甚至不做任何相对细致的划分工作，或者由于细分基于错误的划分标准，他们也从中获利甚少。精准的、基于需求的客户细分是耗费时间和非常困难的一项工作，而且在这项工作的设计初期尤为如此。可值得如此一试的原因和吸引力就在于它能把能带来利润的客户精确定位出来，从而更好地为这些客户提供匹配其需求的产品和服务。这种精确的定位避免了投递海量却无效的宣传邮件所带来的印制和递送成本–而事实上，提供没有关系的产品服务的做法会疏远客户，银行的实质上的”不作为”会产生”绝对作为”的后果。在RBC看来，Win-Win战略的真髓在于：客户得到想要的产品并且随后就会购买更多的产品；公司花费较少的钱并且会提高销售量和利润率。

“你能为客户做得越多，她就越有可能关注你以后提供给她的产品介绍，从而在其中做出更多的购买选择，然而却几乎没有多少公司真正尽力做到这件事情”，Peppers & Rogers出版集团的共同创始人，《客户的报答》一书的共同作者Martha Rogers这样说。（Peppers & Rogers出版集团，由Don Peppers和Martha Rogers共同创办，他们二人是一对一营销理论创始人。二人去年有新作问世–《客户回报：从你最稀缺的资源中创造最大的价值》，编辑注。）

第三部分：对客户细分的错误理解

《天使客户与魔鬼客户》一书的共同作者、哥伦比亚大学商学院的金融和经济学名誉教授拉力.塞尔登（Larry Selden）就认为，由于公司基于不恰当的标准进行客户细分，所以现在很多客户细分的努力都是徒劳的行为。草率和不当行事的结果就是：机构常常因为客户细分工作耗费巨大资源而感到压力倍增，客户细分并没有带来更加有效率的业务运转和更能满足客户需求的解决方案。为了简便从事，根据产品序列组织生产经营的公司常常按照顾客所购买的产品做客户细分。但是这种方法在下面两种情境下冒了疏远客户的巨大风险：

一种是：偶然进入了多个细分产品领域的客户会遭受到多种相互不协调的产品或服务推销的狂轰乱炸。

另一种是：习惯了在某一产品类型中逗留的、一掷千金的大客户在进入另外一个产品分类区域时被当作陌生人对待。那个时刻他们完全有理由为如此的礼遇感到恼怒，从而一气之下离开这家银行，成为银行客户流失队伍中的一员。

【Lego成功客户细分的经验：借助人口统计学原理来理解客户细分是很普遍的做法，但是通常这样做毫无意义–除非顾客能按照人口统计学的特征整齐排列在你面前。拿Lego集团来说（Lego集团，由Ole Kirk Christiansen 于1932年创立，全球领先的儿童玩具制造商，本部设在丹麦的Billund，业务遍及全世界，集团旗下关联企业超过40家。起旗帜产品为全球知名的垒拼玩具，编者注。），Lego的顾客随着年龄层变化而对不同产品产生需求迁移。学龄前儿童跟5到14岁的在校儿童玩的玩具完全不一样。而更多的垒拼游戏成人爱好者则有某种上瘾的倾向，这个人群中的各年龄分层在需求满足上又有着完全不同的想法和方式。因此只考虑到年龄是不够的，Lego还详细了解和调研用户玩垒砖游戏的不同诉求。在校的孩子们的兴趣集中在搭建过程上，所以游戏时他们可能会喜欢外观设计简单的砖块；而那些关注角色扮演的孩子通常会非常喜欢预设好游戏规则的垒拼游戏方案。人口统计学方面的案例研究表明，统计样本大部分对象都具有的某个共同需求总体来说出现的概率非常低的。】

很多公司根据收入对客户进行划分，他们凭直觉假设客户收入是表现其利润回报率的一个最佳指标。但是，塞尔登认为实际情况决不是这样。他坚持：一个有效的客户细分战略应该从利润率的分析开始，在最高和最低利润率的样本区间里把客户划分成十等份。根据所服务客户的收入来划分一家主要零售商的客户人群的时候，那些带来最大收入的客户是从有着最低毛利润的零售商那里产生的。所以，为了实现一张真正表现为营利的财务报表，银行需要考虑必须分配到高风险高回报客户头上的资金产品服务数量。

这并非简单假设同属一定利润回报区间的客户都是是相似的。虽然如此，考虑利润回报如何还是理解客户价值的一个很好的起点。但诀窍在于要钻研每一个利润回报划分区间，从中来寻找可能的二次细分线索。也就是说，在利润前提的考虑下，寻找那些可能有着共同的、未被满足需求的顾客，这些共同的未被满足的共同需求是通过顾客的行为模式或其他共有特征反映出来的。这是进一步细分客户之前进行细致分析工作的价值所在。”客户细分的目标就是把顾客归到同质的集群中去，这些集群基于共同的需要和想法，你可以由此指定一个共同的解决方案来展开行动。所以，准确定位到可以为之提供一个相对一揽子的产品服务计划的那部分人群将会让你赚得盆满钵溢”塞尔登说。

第四部分：RBC的客户细分战略与生命周期模型

确定你的客户的需求不是一件一劳永逸的事情。尽管这意味着你永远要面对时刻置身需求定位的这样一个艰苦过程。但是同样的一个好消息就是你不必在第一轮工作的时候就做到尽善尽美。有效的客户细分是需要精心雕琢，仔细微调的。RBC1992年的时候主要三个客户细分类别是：高利润回报类客户、中等利润回报类客户以及较低的利润回报类客户。随着时间流逝，RBC的分类流程变得更加复杂。今天，RBC的数据库里有超过80种的客户模型，而且银行的系统和工作部门每个月都会对所有资格客户在非常具有相关性的战略模型和战术模型两个层面上进行评分。这两个模型具体是：

战略模型–包括客户的利润回报率，客户的生命周期、收入潜力、违约风险、客户委托或者客户忠诚度，以及客户的整体风险。这个模型帮助银行跟踪到客户的需求和客户优先考虑的产品购买选择。

战术模型–包括产品和服务的购买倾向，客户取消某项产品或服务的可能性，以及某位客户使用某个产品到了何种程度。这个模型被用来明确可以带来收入的合同签订机会，并给直接跟客户做交易的银行员工生成有巨大指引作用的客户信息清单。

在这两各基础上，银行每月在超过80种的模型框架内评估客户需求，可以帮助RBC实现运营或利润目标的需求总量超过1300万个。其中大约600万个被销售部门直接利用来同客户联络。剩下的700万个在客户与RBC开始签订合同之前间接加以利用，这部分需求被称作”可能的销售机会”。这意味着，在客户服务代表和分支机构的员工拿到客户需求清单并彻底了解了客户的具体需求之后，他们可以有针对性地设计出高质量的定制产品提供给客户。

推动RBC业务向前发展最关键的三个模型指标分别是：利润回报潜力、现金收益率以及客户的生命周期，RBC金融集团（RBC Fiancial Group）负责客户信息管理和长期战略规划的副总裁Gaétane Lefebvre说，”如果你有了这三个东西，就能在根本上管理好你的业务。这些是我们自从1996年就开始使用的、历经理论论证和成果证明的经营真谛”。RBC关注每客户潜力的方式如此独特，以至于Lefebvre说，就系统比较和结果导向来说，我们现在甚至不用讨论其正确与否。”利润非常重要，是你一切工作开始的地方，但是对于理解客户需求来说这还不是特别具有信息价值的东西。”她说。为此，RBC非常倚重其中地生命周期模型。他们使用这种模型（这个模型要有聚焦人群样本、实际访谈调查和第三方研究的支持）把单独的一个客户细分到五种具有战略意义的生命周期中去：

1. 年轻阶段：这个阶段的客户年龄不满18岁。

2. 人生的起始阶段：这个阶段的客户年龄通常在18岁到35岁之间，正在经历他们人生当中的很多个第一次：大学毕业、第一张信用卡、第一辆车、第一笔借款、第一次婚姻、第一个孩子……

3. 人生的塑造阶段：这个阶段的客户年龄通常在35到50岁之间，他们正处在挣钱年份的顶峰时期。这一时期他们典型的特点是借贷超过投资，因为他们在这一时期要建立家庭和职业上的自我塑造。由于有很多支出，所以他们的首要目标就是有效管理自己的帐户借贷平衡。

4. 人生的积淀阶段：这个阶段的客户人群典型的年龄分布是50岁到60岁，这些人为了防老退休而储蓄，现在则开始比较明智的投资。他们想知道他们是否能够攒够钱退休，他们想知道退休以后是否不得不改变原来的生活方式和质量，他们想知道自己是否依然需要努力工作来补充退休后的收入。

5. 人生的修养阶段：这个阶段上的客户通常超过60岁，他们的首要需求就是最大化其退休收入并且保持他们想要的生活方式和生活质量。他们的特点是管理着多种可以产生收入的资源，而且开始做个人不动产规划。

Lefebvre和她的团队使用其他战略类模型指标，例如利润回报率、利润回报增长潜力、信用风险以及客户流失率（客户离开自己机构的风险）等，把这些不同生命周期的客户加以细分化，从而使客户分布结构划分能覆盖银行的整体经营目标，这个目标就是：留住带来利润的客户、增加有利润回报潜力的客户、管理并控制有较高信用风险档案的客户，以及将不创造利润的客户的管理和服务成本降到最低。通过这些努力，他们能确认并区分出不同的市场机会。一旦RBC明确了一个具有较高增长潜力的市场机会，它就会模拟这个机会来看看它有可能给银行业务带来多大增长。然后银行就会精确调整自己的战略，让细分的焦点人群或被访谈客户的数目控制在100到200个以内，这些人群和客户应该能被自己产品和服务提供的价格区间所覆盖。如果服务提供复杂或者需要银行资源的巨额投资，RBC常常会通过进一步的定性研究来校验其预测结果，或者拿出一个试探性的产品报价，以检验不同的结果。并且在更广泛范围内大面积推广理想的产品服务之前，力求提供给成千上万客户的这些产品服务报价设计具有独创性和针对性。

第五部分：”雪鸟”客户的启发

（雪鸟，产于北美洲的一种雀科小鸟，每年随节气温暖定期迁飞。编辑注。）

一旦你识别定位了一群看上去好像有相同需求的客户，你就必须确认你是否能够提出一套有增值潜力的产品服务来满足这些客户的需求。这实际上项在两个细分客户群之间寻找理想的中间结合体的工作–中庸之路，这两个细分客户群体一个成本过于昂贵以至于不能单独满足其成员的个别需求，另一个是群体成员数目如此巨大且相互之间非常具有差异性，以至于难以拿出一个能最大限度满足整个客户群需求的方案。在这两种情况下，有时候做进一步的客户细分并没有实际价值。（塞尔登观察到沃尔玛公司全球实际上有超过20亿的客户细分，这种细分基于每个客户都想得到低价商品的假设。）

“通常情况下，公司会一个小样本规模开始客户细分工作，在这个阶段的步骤中，细分的方式和结果是相当粗糙的”，塞尔登说。”但是如果你有了4亿成员的客户群体，5个细分类别里分别包含800万个客户，那这些客户获得高度相同产品服务的机会就非常有限了”。于是细分工作的目标应该是把这些分类演化成更精确的二次细分，从而允许你向最终划分完毕的目标客户提供更具有针对性的有价值的金融产品服务。”进一步细分客户，那时金矿的所在”。她说。

准确定位有价值进一步细分的客户群体，通常要包括深度钻研该细分区间最具有利润创造力的那部分客户，然后梳理出这部分客户一个清晰行为模式。在深度钻研RBC的客户群之后，RBC注意到这样一个二级客户群体，这些人每年会在一定月份里花很多时间在国外。很多这样的客户像雪鸟一样会在那些月份躲到佛罗里达州以避开加拿大的严冬。因为RBC在美国有分支机构，所以银行很快就认识到”雪鸟”客户意味着一个尚未被挖掘到的、大有甜头可尝的潜力客户群出现了。

为了定位这些客户未被现有业务满足的需求，RBC打包提供了一个”雪鸟客户一揽子组合产品服务方案”，其中包括了旅行人身保险、更便捷使用加拿大资金的渠道、在线查询已经整理好的个人银行对帐单、实时资金转帐、提供在加拿大国内的信用历史以确保这些雪鸟客户能在美国获得抵押金融服务，以及免费的跨境银行咨询服务等等。RBC也开始把”雪鸟”客户介绍到美国的私人客户银行那里，从而让机构了解这部分客户并认识到针对他们推出业务的重要性等。这一做法的思路在银行内部人士眼中变得很清晰。

满足”雪鸟”客户需求的成果就是，银行为这一细分客户群体中的每位客户都提供了远远超过平均水平数量的金融产品和服务。具体拿RBC来说，为这部分客户增加产品服务的提供数量，最后每位客户税前净收入增长250％。同样好极的就是”雪鸟”客户流失比率下降了45％。因为争取一个新客户的成本是保持一个现有客户成本的5到10倍，所以客户流失率的下降显著改善了银行的运营水平和经营状况。一揽子组合服务方案如此成功，以至于银行现在正在美国为其他类型的客户群体提供一个类似的产品，这部分客户主要是国际学生和CEO阶层，这些人每年都会在美国待很长时间。

尽管”雪鸟”客户群体具有很高的利润回报率，但是如果想以此客户群为基础继续发掘其他细分客户群体，这种简单的推演模式结果则有可能适得其反，因为你可能会发现那些客户其实会耗费机构的金融资本资源。客户差异性和复杂性并存，银行要在利润终极目标统领下谨慎决策、设计产品。

RBC的做法是，当定义不具有营利潜力的客户群体的行为模式之后，它会努力寻求更有效地表现和满足这部分客户需求的方法和途径，而不是做简单化处理。RBC利润率最低的客户群体包括了大量的加拿大退休人员，在利率下跌和股票市场回报减少的时候，他们的固定收入急剧下降，为此他们有着很强烈的不满意度–而且由于金融机构对困境中的他们提供的建议非常有限，他们为此也感到强烈的挫折感。尽管对银行来说，这部分客户的利润创造能力一般，但在RBC眼中他们还是有价值的客户，他们使用银行提供金融服务产品的数量是整体平均水平的两倍。

实际情况表明这部分退休客户也在持有大批的短期担保投资凭证（简称GICs，guaranteed investment certificates，加拿大储蓄债券的一种。一种由银行、信托公司及其他金融机构发出的存款票据，就某段指定期间按预先厘定的利率支付利息。编者注），但是这些担保投资凭证却因为现金收入创造力有限而让客户辗转反侧。而且因为担心GIC收入，他们就特别善于就回报率和银行展开谈判，所以这部分客户给RBC带来的利润回报前景很一般。于是，银行开发出了一套现金流模式的投资组合产品来提供给这些客户。这个投资组合典型包括了共有基金以及税收优惠项目等产品。客户很高兴，因为他们可以由此挣到更多的钱，而且持有更多的投资资产。两年之内，RBC就推出了21000个有关退休收入的新产品，并且取得了10亿美元的帐户收入净增。

第六部分:信息数据处理的质量

从客户细分战略获益良多的公司不会只在嘴上把客户细分的重要性说得天花乱坠。他们会围绕满足客户需求来重新组织自己的业务。在RBC，承担经营损益责任的高级经理人管理着每一个细分客户群。此外，RBC还向面对面处理客户业务的员工提供非常详尽的、可供其方便使用的数据。

“不同的人群会以不同的方式解读数据，我们不想提供任何人都理解的那种简单数据。所以我们会给客户非常明确的东西，例如，’对于这位客户来说，要提供给他预先审批好的一系列信用产品’或者’打电话给这位客户告诉他有关注册投资的情况'”，lefebvre说。所以一位客户是否给呼叫中心打电话进来，是否拜访银行的分支机构，或者是否和一位客户经理面谈，对她来说接入形式不同对后台业务处理影响不大。在前台，她都会被提供给相同的产品服务，和她保持联系的银行雇员会被银行的CRM管理系统提醒该怎么做，客户所体会到的服务界面有所差别，但是产品界面却是完全一致的。”业务代表跟客户交涉时，实时把相关数据传递给业务代表会给他的业务谈判带来巨大的提升。一些银行最近几个月正在推广家庭资产投资系列产品，接下来会推广信用产品。这些银行围绕产品进行服务设计和推广的时候，我们的员工却正在问客户是否需要提供给她们特别设计的产品，而这些定制服务则是客户有可能最终购买的对象。” Lippert 说。

通过细分客户种类以提供给他们针对性设计出来的相关金融产品服务，RBC的个人业务和商业业务分部门实现了10亿美元的收入增长目标。2003年10月份以来，客户流失比率也从8.4％降低到了6.2%，而高回报价值的优质客户也从17.1％的比例上升到了今天的19.1%。RBC 在资产价值回报上也提高了近25％。

“我们拥有这样一种文化，我们在理念上相信信息和资金一样关键和重要，我们认识到客户细分不是一个类似投资回报率那样一个简单数字概念（银行的投资回报率大部分只需考虑数年的情况，而客户细分确是实时进行并随时处于变动的），它是更好掌握时间和时机，以及让组织更好地理解数据的一种能力，这一点对我们很重要。”Lippert说。

Lefebvre说，刚开始沿着客户细分路径开始行动的公司应该把这个过程看作一场变革，而且是刚置身其中的、处于启蒙阶段的一场变革。这样有助于保持一种谦虚的心态和脚踏实地的作风。她还指出，”不要等待任何事情自己变得完美，而且不要在你做事之前只是坐在那里干等系统整理和计算出来的某条数据”。从我们身上你可以总结出这样的经验：你常常可以借助一种基本的理念和方法来成功促进机构的业务发展。十年之前，我们还只是这个领域不起眼的一家小银行，现在我们则大不一样了。

“客户细分仿佛是一段旅程，需要事先计算和长期计划，同时它也可以让你在这个过程中长时间享用成果”。

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