透过平衡记分卡看管理业绩

||2006-02-21

    采用平衡记分卡制度的前提条件是企业必须要有明晰的战略目标，这是制约许多企业成功实施平衡记分卡的关键因素。把平衡记分卡运用于管理业绩评价，这是一个大胆的尝试，我们仍需在实践中完善。

    从国内外的企业实践看，关于企业业绩评价的探索，都无一例外地针对着经营业绩进行评价，而对管理业绩却鲜闻于耳。实际上，管理业绩评价更是现代企业经营中必须关注的重大问题。这不仅因为管理的结果直接影响企业分配，更重要的是，有效的管理业绩评价过程本身就是促进效率提高的过程。一个成功的企业，必定有一套合理、有效、稳定的管理业绩评价体系，只是人们还没有对它给予足够的认识。

    我们知道，平衡记分卡是目前企业经营业绩评价方面最新、评价内容最全面的理论和方法，而它所评价的内容与我们的管理业绩恰恰有着多处的契合点，因此，尝试运用平衡记分卡进行管理业绩评价，这必定有益于企业提升管理水平。

    那么，我们如何透过平衡记分卡看管理业绩呢？

从财务指标看获利能力

    财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。企业经营的目的是追求利润，企业管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到一个直观的反映。典型的财务指标是和获利能力联系在一起的，它包括：营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等，甚至可以是更新的一些指标，如经济增加值（EVA）。对于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重，一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别。如传统产业企业的权重就可以高一些，设为30%-40%；而对于高新技术产业企业来说，由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销，所以其权重就应当低一些，如20%左右。再如在企业的成长阶段，由于各方面的投入数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些，如20%左右，而到了成熟阶段，则可以适当提高其权重，达到30%-40%。

从客户子模块看竞争能力

    竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等效益、或者所提供的独特效益弥补高价后的有余。因此，尽量满足客户的需要是企业成功发展的必要条件。在平衡记分卡的客户子模块中，企业管理者要确定企业所要争得的竞争性客户和市场份额，并计算在这个目标范围内的业绩情况。对于企业管理者在客户管理业绩水平的评价，其核心指标应包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力，即在目标范围内的市场份额和会计份额。如果这些指标数据所反映出来的情况良好，则表明企业管理者的客户管理是卓有成效的，企业也由此取得了一个重要的核心竞争力。在整个管理业绩评价体系中，可依据不同类型企业设置不同的权重，如工农业企业的权重可以低一些，20%左右，而服务业企业权重就应该高一些，为30%-40%。

从内部经营看综合提升力

    传统业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标往往是控制和改善现有职能部门的作用，而这主要根据财务指标评价这些部门的经营业绩，至多还包括评价产品品质、投资报酬率和生产周期等指标，但也仅仅是强调单个部门的业绩，而不是综合地改善企业的整体经营过程。与其相比，平衡记分卡则强调评价指标多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标。它能够综合地反映企业管理者在实施管理活动过程中的内部管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比率、生产销售主导时间、售后服务主导时间等等。设置的权重为20%左右。

从学习创新设计看持续后劲

    客户和内部经营过程是企业实现目标、取得成功的重要保证，而企业现有生产能力与业绩目标所要求的实际生产能力之间往往存在巨大差距。为了缩小这些差距，保证上述两方面目标的实现，企业必须在平衡记分卡中确定学习与创新的目标和评价指标，这是企业实现长期目标的力量源泉。一个企业要创新，其管理者的推动作用不可忽视，而一个企业管理者要推动企业学习与创新的发展，首先他本人必须学会学习与创新。同时，相关的其他主要指标还可以是：为员工提供各种培训，提高信息技术，改善信息系统，营造良好的企业文化氛围等。而在具体评价时，可以用其措施落实的数量和质量来衡量。这个子模块对于企业管理者个人来说是十分重要的，它直接体现了管理者个人学习与创新的意识和能力，而对于一个有明确发展战略的企业来说，在这里设置的权重应该不会低于25%。

运用平衡记分卡的六步骤

    运用平衡记分卡进行管理业绩评价，关键在于平衡记分卡的编制和实施。要编制和实施一套有效的平衡记分卡，主要要做到企业战略与经营策略相结合，经营业绩和管理业绩相结合，对管理者的奖励与惩罚相结合。为了做到这三个结合，平衡记分卡的编制和实施应遵循以下六个步骤：

    （1）建立企业战略和经营策略。企业战略和经营策略应简单明了，并对每个部门均有实际意义。这可以采用一些评价指标去衡量各部门管理人员在达成企业战略、落实经营策略方面的努力程度和业绩水平。同时，成立一个平衡记分卡小组或委员会专门解释企业战略和经营策略，使每个管理者对企业战略和经营策略都有一个深入的理解。

    （2）建立财务、客户、内部经营过程、学习与创新的具体指标，并为四类具体指标找到最贴切的管理业绩评价指标。一般来说，平衡记分卡的每个子模块制定3-5个指标比较合适，它们是每一类具体指标分解的结果，又是每个子模块的有机组成部分。

    （3）确定每一阶段管理业绩评价指标的具体量化目标，并据此制定管理者的工作计划。计划制定好后，还须经常用指标去测评计划实施效果，并与预期目标相比较，从而去发现它们是否相符，不相符的应及时作出调整，使其不至于出现大的偏差。

    （4）企业内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、标语和会议等，让各层管理人员了解企业战略、经营策略和管理业绩评价的指标、动态，使管理者能及时调整自己的工作。

    （5）将管理者每年相关的报酬奖励制度、处分惩罚制度与平衡记分卡相挂钩。由于管理业绩评价的计划从一开始就已经确定下来并保持不变，所以评价的结果具有很强的客观性，体现了“衡量什么，就得到什么”这个规则。业绩好，能得到应得的奖励；业绩差，该得到应得的惩罚，这样的平衡记分卡就有很强的激励约束作用。

    （6）通过调查表等方式经常采纳员工意见，修正平衡记分卡指标并改进对管理者的业绩管理，充分发挥员工的主人翁精神，让更多的员工参与到管理业绩评价的监督行动中来，防止“官富民贫”的不合理现象的出现。

     一般来说，上述六个步骤中，难度最大的是建立企业战略、找到最贴切的评价指标和进行内部沟通。而采用平衡记分卡制度的前提条件是企业必须要有明晰的战略目标，这是制约许多企业成功实施平衡记分卡的关键因素。把平衡记分卡运用于管理业绩评价，这是一个大胆的尝试，我们仍需在实践中完善。

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