软实力：信用卡“后规模时代”不可复制的DNA

|彭妮|2010-06-23

软实力：信用卡“后规模时代”不可复制的DNA

——专访中信银行信用卡中心总裁陈劲

如果说，从零到1000万，是从信用卡的春天里开出的花朵；那么，历经夏的成熟，在1000万之后，在规模之上，秋天又将收获怎样的果实？

当这个问题摆在中信银行信用卡中心总裁陈劲面前时，他给出答案：软实力。“软实力是企业不可复制的DNA。”陈劲日前在接受证券时报记者采访时如是说。“中信信用卡中心有自己独特的DNA。”陈劲表示，如果要给这个DNA加一个注解，那就是创新与活力。

他认为，正是植根于企业基因中的创新和活力，引领中信信用卡在短短几年时间内迅速做到千万量级的规模，并在产品和服务方面独树一帜；也正是根植于企业领导者基因中不断追求卓越的愿景，为企业源源不断地注入活力和动力，引领团队不断创新，从而实现突破、发展和壮大。

“建立世界级信用卡中心”

证券时报：中信信用卡在短短几年时间内已经做到了一千万张的规模，这是非常值得骄傲的成绩。请问中信信用卡在现有的规模之上如何实现盈利？

陈劲：用古人的话来总结，这是一个“天时、地利、人和”的结果。“天时”：得益于中国经济的高速成长，从2003年开始，中国信用卡行业实现了一日千里的爆发式增长，中信银行信用卡中心也把握住了这股潮流，自2003年底正式发卡以来，特别是最近5年里，紧紧围绕“建立世界级信用卡中心”的战略目标，力争成为行业领先者，实现效益、质量、规模的协调发展，培育经营特色和管理优势，迈入了持续盈利的发展新阶段。“地利”：深圳这片充满创新与活力的土壤，为企业提供了茁壮发展的外部环境，让企业能够真正扎根在市场竞争的土壤中，经过不断的打拚与磨练，具备了顽强的生命力，这也是我们7年发展历程中最深刻的体验。“人和”：我们把深圳“创新与活力”的基因，植入企业本身，用一种好的理念将员工号召起来，为同一个目标而不懈奋斗。

过去7年，是中信银行信用卡中心对成功商业模式的积极探索。在经营层面，与其他银行信用卡中心重视规模的策略相比，我们一直强调“效益、质量、规模”的协调发展，并通过三个方面来实现：其一，成本控制，其二，风险控制，其三，以客户为中心的价值管理。在信用卡后规模时代，精细化管理下的成本控制，是实现效益的可行之路。围绕这一点，我们做了大量的工作，并在环保、高效和客户体验之中寻找到了平衡点，包括：客户刷卡提示短信与营销短信的融合引领了行业之风，客户服务中心由传统的“成本中心”转变为“利润中心”，成为业内首创。

2009年，面对国内外风云变幻的经济形势，信用卡中心通过控制成本、风险和主动性营销与服务等措施，保证了盈利能力的持续提升，业务收入同比增长近50%，税前盈利超过3亿元，同比增长两倍以上，并已全部收回前期建设投入。2010年，中信银行信用卡中心发卡量突破1000万张，成为国内第二家信用卡业务达到千万量级的股份制商业银行，前4个月税前盈利同比增长3.4倍。

软实力是企业DNA

证券时报：据我们了解，中信银行在发展信用卡业务的过程中有很多创新举措，陈总可否介绍一下这方面的情况，和大家分享一下中信的成功经验，为业内提供借鉴和参考？

陈劲：企业的软实力是一个企业的DNA，是难以被模仿的。具体而言有两方面，一方面是提供服务的金融机构本身的文化，一方面是创造适应客户需求的金融产品的能力。

从金融机构本身而言，企业独有的文化特质、组织结构设计、机构自我更新和进化的能力，以及强大的市场适应能力，都是中信银行信用卡中心独特的竞争力。这些内容不是一天两天形成的，所以它难以在短时间内被复制。

在信用卡后规模时代，客户服务能力将成为信用卡中心的核心竞争力之一。中信银行信用卡中心一直在努力打造中国乃至全球的最佳呼叫中心，并寻求服务理念的升华，促使员工站在卡中心的角度，自觉自发地服务客户。2006年至今，中信银行信用卡中心连续数年荣获“中国最佳呼叫中心”、“亚太最佳呼叫中心”、“全球最佳呼叫中心”等多项荣誉。

在产品层面，勇于尝鲜的创新理念已经内化为中信信用卡的DNA。在目标受众选择上，中信信用卡精准定位，在纷繁复杂的持卡人受众中主打三大类人群作为核心发展对象，并在细分市场独具特色与优势：商旅人群、女性人群、高端人群，其中2010年4月联合中国青年企业家协会发行中信青企汇名仕白金卡，更是在挖掘高端优质客户的同时，实现了信用卡的业务体系和管理体系的完美融合。

为奔跑的汽车插上翅膀

证券时报：我们注意到，陈总多次提到“后规模时代”，可否解读一下“后规模时代”的定义和特征是什么？

陈劲：在中国信用卡业务发展的前几年，各信用卡发卡行把规模作为最主要的追求，以规模来弥补收益来源的不足。但是，为了追求规模，许多问题没有得到足够的重视和解决，比如卡的活跃度不高、发卡人群不太准确、不良率有所上升、投诉有所增加，等等。这些都是规模经济发展模式下快速扩张带来的问题。

如何解决这些问题？我认为，信用卡单纯追求规模的时代已经过去了，目前面临的是“后规模时代”。在“后规模时代”，发卡行要从过去的关注规模和统计数据，到现在及未来的关注个案和细节，要更加强调精细化的管理，并具备从细节当中发现全局的能力，“抓大放小”和“以小见大”是信用卡后规模时代的两个最主要特征。

证券时报：在“后规模时代”，中信信用卡的发展方向和策略是什么？规模扩张是否仍是发展重点？有没有更长期的目标？

陈劲：后规模时代的信用卡发展，对中国所有银行而言都是一个全新的命题。中信信用卡在下一个阶段当中，仍然要追求规模的扩张，但是今后的扩张将更加强调均衡发展，每年的发卡速度保持在200-400万之间，用3-4年的时间达到2000万张的量级。同时，坚持走精细化管理的路线，凭借先进的技术和管理水平提升单卡产出效益，凭借优质、主动性服务为客户创造价值，以应对中国信用卡行业“后规模时代”的来临。

对于“建立世界级信用卡中心”的战略目标，我的想法是，建立一个伟大的商业机构，树立一个好的经营理念，通过一个有效的组织形式，为客户、为员工创造福利，为社会创造价值；同时，企业的理念、技术、人才成为行业的标准，成为更广阔的社会经济领域里的榜样，我想，这才是一个世界级企业内在的真正价值，也是我们中信信用卡为之努力奋斗的目标。

如果说，中信信用卡以前是一辆奔跑的汽车，我希望给这辆车插上两个翅膀和一个加速器。这两个翅膀，一个是新一代的准贷记卡，一个是新一代的消费金融，而一个加速器就是银行卡平台上的电子商务。拥有了这些，我相信中信信用卡未来能够跑得更快、飞得更高，全速向世界级信用卡中心迈进！

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