运用薪酬策略突破呼叫中心人才瓶颈

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 2089

客户世界|王晓梅|2010-06-17

随着中国经济的日益繁荣，国内呼叫中心正从传统的简单搭建服务平台，向着更深层次与业务相结合的方向发展，而在此过程中，几乎所有的国内呼叫中心都在面临着越来越严重的“人才危机”，这个危机主要体现在两个方面。一方面是CRM的广泛运用，多媒体技术的融合，行业技术含量增加，促使呼叫中心对员工从业素质的要求不断提高；而另一方面，呼叫中心从业人员仍然被广泛认为是“电话接线生”，社会对其职业认可度并不高。据调查显示，36%的客服代表认为没有正规的职业发展规划是他们主要的职业发展障碍，直接导致呼叫中心的人才流失问题日益突出。这两个方面的问题又是互相关联并且对立的，也是呼叫行业人力资源管理的矛盾焦点。

根据在呼叫行业从事薪酬管理的工作经验，笔者认为可以通过薪酬策略提高客服代表的职业认可度，突破呼叫中心人才发展瓶颈。下面从几个具体策略进行分析：

（一）、建立科学的薪酬体系，拓宽员工晋升通道

客服代表的职业认可度不高，其中一个重要因素就是目前国内呼叫中心的员工晋升通道受到限制，而在国内呼叫中心的现行薪酬体系设计中，主要存在着管理职务等级和座席技术等级两种较常见的薪酬晋升通道（如表1举例所示）。过窄的薪酬晋升通道已经限制了客服代表的职业认可度的提升，呼叫中心完全可以通过建立科学的薪酬体系，来拓宽员工晋升通道。下面通过两种薪酬体系的对比来简析薪酬体系设计对于员工晋升通道的影响：

在国内呼叫中心的现行薪酬体系中，客服代表通过职务竞聘、座席等级考试可晋升薪酬等级，但是管理职务等级与座席技术等级是同时并行的两个垂直序列，当出现级别对应相同薪点值，晋升就会失去意义。

不仅如此，对于一个成长期的行业，规模日益扩大的年轻客服队伍，简单的两种晋升通道并不能给予客服代表充分的激励，这包括两方面的原因：一方面上层管理职务、技术级别名额有限（如表2所示，在呼叫中心两个晋升序列中，人员分布一般曾现金子塔式）；另一方面，座席技术等级是呼叫中心自设技能序列，其技术级别不能得到社会认可。

因此，在发展前景有限的情况下，客户服务行业依然被一些从业人员认为是“职业发展的跳板”，呼叫中心员工的忠诚度降低。同时，呼叫中心由于条件的限制，也不可能对入职的客服代表学历、素质要求太高。

针对这一现状，笔者通过对薪酬结构、海氏岗位测评法及部分优秀薪酬革新案例的研究，结合呼叫中心的现状，认为：可以从学历、专业技能、忠诚度入手拓宽员工的晋升通道，即在岗位分析的基础上灵活应用多种薪酬晋升模式。具体步骤如下：

1、运用海氏岗位测评法对岗位价值进行测评，确定不同岗位系列的薪酬水平（表3所示为海氏岗位测评流程）

2、通过设置、调整权重系数，同时参照工龄、学历等因素，建立多条晋升通道的宽带薪酬体系。

例如：基本工资薪点数＝岗位薪点数×（1＋员工成长系数）

员工成长系数=学历分值×35%＋专业技能分值×45%＋工龄分值×20%

此薪酬体系新增了岗位、学历、工龄的晋升通道，且将原有的技能序列进一步提升为社会公认的专业技能序列，（当然，呼叫中心根据自己的需要，可以采取座席技能与社会公认技能相结合的技能序列）这样，通过薪酬体系的设置，拓宽了员工职业发展道路，提升了客户服务人员的职业认可度。下面举例说明员工成长系数各组成部分的分值构成情况及拓宽员工晋升通道的具体体现。（表4中员工成长系数分值情况仅供参考）

员工成长系数分值表

其中，学历序列中，学历分值可以根据单位对不同学校类别的认可度进行再次细分（如按重点高等院校、普通高等院校、高职院校等划分）；专业技能序列中，由于专业技能认证考试种类繁多，单位需要对其认证单位、认证方向做出明确的规定，一般情况下，进入单位工资体系的专业技能必须是通过本专业的国家、国际权威认证的技能。

以下以员工A的基本信息为例，具体说明其薪点计算过程及新的晋升通道带来的薪酬变化情况。

员工A，通过岗位测评，岗位系数为1.2，其在2006年至2009年发展轨迹如下：

①、通过表4对应分值进行占比计算，得出员工A在2006年基本工资薪点数如下：

员工A成长系数=0.6×35%＋0.3×45%＋0.3×20%=0.41

员工A基本工资薪点数＝1.2×（1＋0.41）=1.69

②、其薪点变动情况如下：

从员工A四年的职业发展中我们可以看出，员工A岗位未进行变动，但其通过参加国家专业技能考试，在职学历教育，达到了薪酬晋升的目的。

此薪酬体系中，由于“员工成长系数”是可调节因素，薪酬管理者可以根据呼叫中心发展过程中对人才不同能力的需要程度，调节其结构与比例，激励员工不断提升素质，使人们认为的“电话接线生”逐渐提升为被社会认可的专业人员，从而吸引人才，留住人才。

（二）、提倡“全面薪酬”概念，留住“80后”人才

“80后”已经成为呼叫中心员工的主流，客服代表甚至是一些“80后”毕业生的第一份工作。年轻的“80后”员工在工作中更注重自身职业发展，公平竞争的工作环境、积极融洽的工作氛围。笔者认为，呼叫中心需要提倡“全面薪酬”概念，在有限的人力成本空间内充分发挥内在薪酬的作用，可以达到节约企业成本与留住年轻人才的双赢局面。

“全面薪酬”战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，“全面薪酬”概念中指出：公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类。传统薪酬更注重外在的薪酬方式，比如：工资、奖金及福利待遇。“内在”的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具、培训的机会、提高个人名望的机会、良好的企业文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰、谢意等。

笔者认为，内在薪酬对“80后”员工具有重要的意义的是成就激励。成就激励即单位对员工进行正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号，例如呼叫中心授予员工的“服务明星”、“话务明星”“年度最佳贡献奖”等，并配以适当的宣传，这些激励措施将提升“80后”的个人荣誉感和职业认同感，从而实现留住“80后”人才的目的。

（三）、在薪酬管理中注重绩效沟通，提高内部人才培养率

绩效管理是薪酬管理的一部分，传统绩效管理往往把重点放在了绩效考核评价上，把绩效考核仅仅作为一种薪酬分配的手段，轻视和忽略绩效辅导沟通的作用。实际上，许多员工都会在发展过程中遇到“瓶颈”阻碍，很多时候通过有效的沟通辅导，就会出现柳暗花明的局面。

然而，庞大的员工队伍，繁忙的业务，各种业务指标的压力，事务性工作的繁琐，都使在呼叫中心实现真正的绩效沟通，提升员工绩效非常困难。笔者认为，呼叫中心可以通过以下两个途径提高绩效沟通效率。

1、建立有效的沟通模式与机制。笔者认为，要做到真正的绩效沟通，不能单靠HR单方面的努力，HR势必与业务部门联合，建立“人力部门薪酬管理岗—业务部门资源管理岗—一线主管—座席”的垂直管理链。在此管理链中，一线主管是沟通管理的主要执行者，业务部门资源管理岗、人力部门薪酬管理岗进行监管与督促。业务部门通过各层级绩效目标确定，各层级的绩效沟通，提升员工绩效水平，从而实现从内部挖潜，增加内部人才培养率的目的。

2、加强“E-HR”建设与运用。所谓e-HR，即电子人力资源管理，是基于先进的信息和互联网技术的全新人力资源管理模式。企业内部网站，有效的IT管理工具，能有效地搭建效率高、操作性强，有利于绩效沟通的系统平台，在人力部门、业务部门、一线员工中建立起沟通的桥梁，且可以把HR、一线主管从繁杂的事务性工作中解脱出来，使其成为呼叫中心的专业人才。

当然，呼叫中心的人才瓶颈问题，并不可能单纯依靠薪酬策略得以解决，HR工作者需要从战略性的角度进行更深入的分析研究，从人力资源管理的各方面做出努力，提升呼叫中心从业者的职业认可度，留住优秀人才，以适应呼叫中心战略转型与发展的需求。

本文刊登于《客户世界》2010年05月刊，作者单位为中国建设银行股份有限公司个人存款与投资部95533客户服务成都中心。

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