金融服务工作只有落实才是硬道理

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 2314

||2010-06-08

“服务是立行之本”，“没有服务就没有银行”，已经成为广大金融工作者的共识。可是许多年来，这一银行经营的基本理念在落实上却不尽如人意，有的甚至停留在口号上。年复一年，金融服务的总体水平提升的幅度却不大，有的甚至在原地徘徊，以至出现了客户投诉率不断攀升的尴尬局面。

面对这一现实，省工行营业部审时度势，追根溯源，总结过去，深度分析服务现状，认为以往制定的服务规范几经修订已经基本成形，在服务理念、制度机制上基本形成了较为先进的服务文化，关键是要在落实上下功夫。

他们在紧紧抓住服务文化经营这条主线的同时，以落实规范制度为突破口，加强网点和员工服务工作执行能力，采取有力措施让服务文化转变为服务价值成果。

主题竞赛不走过场

结合总、省行“服务价值年”活动，在全辖开展了“提升服务工作执行能力，努力创造服务品牌价值，进一步深化服务工作”主题竞赛活动。把服务工作目标定在“以客户为中心、以市场需求为导向，进一步推动体制、机制、渠道、技术和产品创新，全面提升服务品质、服务效率和服务形象，以卓越的服务，创造客户价值、提升银行价值、培育员工的职业价值”的高品位上。

竞赛共分组织发动、查摆问题总结梳理、研究改进创新、整改提高和服务培训、总结评比5个阶段进行，提出7项20条竞赛内容和6项竞赛保证措施，制定出服务行为、服务纪律、服务环境、服务营销、服务创新、服务管理、大堂客户经理、二线服务和社会评价9项考核细则。

在竞赛的每个阶段，营业部服务办公室的同志分别下到支行，对竞赛活动的开展情况进行蹲点指导，各支行主抓服务工作的人员下到网点现场办公，一个网点一个网点、一个人一个人的实施考核和强化训练，使活动不走过场，保证了活动质量。目前，此项活动正在如火如荼的进行，活动氛围空前浓厚。

网点员工进行系统培训

为提升服务现场执行能力，对不同层面的员工开展有针对性的梯次培训，切实提高全员服务技能。银行的营业网点是一个重要的客户接触窗口，客户通过与网点服务人员的接触去认识银行、感知银行、了解银行，从而选择银行，因此网点服务质量好与差，将直接影响企业的竞争力。

曾经有一个客户打来的电话引起该营业部管理层的极大震撼：该客户去工行一个不太大的网点办理业务，当时的大堂经理去室内吃午饭，一个衣着不整的清洁工见大堂经理不在，出于好心接待了他，客户见一个着花色衣裤且年龄较大的女同志来接待自己，使用的语言亦不规范，内心非常不满，办完业务后给该营业部的服务管理部门打电话表示人格受到了侮辱，再也不来工行办理业务。此事发生后，该营业部非常重视，他们敏感地意识到，而今的社会，在每个客户的手中都有着几家银行的各类信用卡、存单（折）等，在感性消费的时代，只需一次感受不佳的体验，一次没有到位的服务，就足以将一个客户推向竞争对手。因此，必须打造超越他人的客户服务能力。

为了加大服务培训方面的投入，制定了一系列服务培训方案，他们聘请了国内知名培训机构——博斐逊企业顾问（深圳）有限公司，对网点的大堂经理、网点负责人、员工进行梯次培训。目前，已经完成4期120名大堂经理的系统培训。

培训收到令人满意的效果，一位大堂经理深有感触地说：“培训前在接待客户时，心里想的总是难以完全表达出来，经过本次系统培训，不但表达时语言规范流利自如，而且还学会使用肢体语言了，客户不但得到满意服务，心情愉悦了，还投来羡慕的目光。”

自行检查与媒体监督并举

自行检查与媒体监督并举，最大限度减少服务运营中的死角。该营业部在沿用以往监督检查方式方法基础上，丰富了监督检查手段，加大服务检查的力度和密度。按照全面检查，兼顾重点的原则，采取现场和非现场相结合的方式，提高检查效果。

对较大的核心竞争力网点进行重点检查指导，增加检查频率；对一线窗口采取暗查、抽查；对二线和外勤采取发测评表、打电话测评等检查方式。

对存在问题的网点或部门及时进行通报批评，并下达整改通知单，采取复查的方式，直至改正。他们每个季度对所辖108个网点进行一次普查，每次普查面100%，随机性抽查和专项检查全年不少于8次，至少进行1次抽调、观看服务录像。

为提高检查效果，营业部与电视台媒体展开密切合作，以神秘客户身份对网点服务进行暗访和检查。

采取暗拍方式，拍摄服务工作中的实际情况，对负面问题每季度一集《服务决胜未来》专题片，在季度支行行长会议上播放，对号入座，点名通报，并将光碟下发各支行组织员工观看，作为服务的一面镜子，起到警示、借鉴作用，促进存在问题的单位和人员及时改正和提高。

他们还通过不定期编辑《服务在线》简报，反映服务工作中突出事例、卓有成效的做法、客户投诉和检查中发现的突出问题进行交流、借鉴、督导，促进相关部门及时解决，为领导提供真实客观的决策依据。

提高大堂经理准入门槛

选拔、配齐和使用好大堂经理，提高大堂经理的准入门槛和岗位定级，明确网点负责人的晋升必须经过不低于3个月担任大堂经理的岗位实践。

该营业部认为，客户来银行办理业务，首先接触的是大堂经理，大堂经理是客户对银行感知的“第一印象”，在一定程度上代表着银行的总体服务形象。有道是“工欲善其事必先利其器”，因此要求大堂经理做为一个不断进取的现代人，要在资讯时代探寻自我、挑战自我、塑造自我，要用全新的理念、娴熟的技巧、团队的精神、完美的形象来武装自己，在岗位上要充分发挥好本企业形象的代言人、服务流程和客户受理的保证者、客户的管理者、服务设备和服务环境的维护者、产品信息的发布者、内部员工服务的监督者职能和角色定位。

为调动具备一定发展潜质的员工参与大堂经理的竞聘，还规定网点负责人的晋升必须有至少3个月大堂经理的岗位实践，保证了大堂经理岗位的高水平运作。

重视服务细节体现品质

重视服务细节，用强化落实“首问负责制”压降客户投诉率。该营业部的服务管理部门例行检查时发现这样一幕：一位中年男士手拿一大笔钱来办业务，看见两个窗口都有许多人排队：“这得等多长时间呀！”他见旁边还有两个窗口没开，便问身边的保安：“这两个窗口为什么不开呀？”保安一脸不耐烦：“中午时间，他们要吃饭啊！”客户摇摇头，出门走进了对面其他银行……

此事暴露出日常服务中的整个过程、环节、各个接触点等细小方面存在着很大的漏洞。细节才能体现品质，“100-1=0”，1%的过失会造成客户100%信任的丧失。该营业部意识到，影响服务最关键的因素不是表现最佳的指标，而是表现最差的指标，这就是“短木板”现象，在现场服务“短板”往往会让银行客户流失。于是，他们把抓服务细节的落实提到重要日程。

首先是开展细节服务重要性教育和讨论，在理念上提升认识；其次是把细节服务融入主题竞赛活动，员工每周把各自所完成的细节服务用文字形式描述下来，用以自我激励和总结；三是发动在领导岗位上退养的老同志，每天查看网点服务录像，专门监督服务细节流程，然后作现场通报和指导。目前，通过抓服务细节落实，该营业部服务现场执行能力有了很大提高。

随着金融业迅猛发展，新的金融产品层出不穷，由于银行员工在推销产品时解释不到位，拟或客户没能完全理解产品特性，往往会出现服务投诉。对此该营业部为降低客户投诉率，强力推行“首问负责制”，即客户来办理业务，第一个接触客户的员工必须对其需求解释、承办、指引要到位，如果有些问题由于业务分工不同无法承办、解释，要引领客户到能够承办、解释的区域（窗口、员工）办理，在整个营业期间的每位员工都要坚持“首问负责制”。从强力推行“首问负责制”以来，该营业部服务投诉率有了大幅下降，客户感受到了工行良好的服务。

员工不但在工作日坚持“首问负责制”，就是在工作日外的晚上也是急客户所急。3月20日23点37分，熟睡中的北八道街支行负责人林树毅（女）被一阵紧促的电话铃声惊醒。有一客户在ATM上取款，准备去沈阳办事，因误操作延时吞卡，无奈拨打12345市长热线电话求助。她立即电话联系两名网点员工前往。在路途中她与客户取得联系，向其说明吞卡后按银行制度要求，应第二天持本人有效身份证件、吞卡小票到网点核实身份无误后方能领取，但考虑到客户的特殊紧急情况，本着“以客户为中心”的原则，召集保安、民警等相关人员为其特事特办，保证不影响他要去沈阳的时间，根据客户提供的有效身份证件及吞卡小票，与机器内的吞卡卡号进行核对，再通过客户在ATM上验证密码，最终确认无误后，将卡交还客户，并由本人在吞卡登记簿签字。类似的事例不胜枚举，事虽小，但能体现出工行服务的细微性和对客户的亲情。

服务工作任重而道远，省工行营业部将一如既往，不断探索和完善自己的服务文化和服务体系，更好地为广大春城人民提供超值服务。

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