浅谈呼叫中心外包管理（上）

客户世界|葛舜卿|2010-05-20

上周五3月19日在上海大宁国际会议中心召开的《中国呼叫中心运营标杆管理报告–2009》发布会圆满结束（http://www.www.ccmw.net/article/65827）。当天会议的主题除了围绕2009年运营标杆报告进行交流以外，就是讨论中国服务外包产业的发展趋势。因为那天谈兴未尽，借本期杂志再和大家来聊聊服务外包的话题。

首先我们先来看看什么是外包？外包就是做你认为最好的，而把其它非核心的或者非擅长的业务及服务交给更专业的公司去完成。

而服务外包作为全球新一轮产业转移的重要形式，在全球化背景的催动下，已经是大势所趋。它是企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本，提高效率，提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。服务外包不仅仅是表面上显示的工作岗位输出，它更深层次的含义是引入竞争，这种竞争可以是国家之间的、企业之间的亦可以是个人之间的。它的最终目的是让有能力的企业、个人可以投身于创造更有价值的产品或者服务中。而把那些低附加值、缺乏创新的重复劳动工作转移给成本比较低廉的地方、公司、个人来完成。

《世界是平的》一书中有这样一个故事：

19世纪康涅狄格州的新伦敦市曾经是重要的捕鲸中心，到了20世纪60年代和70年代，由于越战，那里最大的企业雇主都和军方有关，多的是为海军服务的电子船舶公司，而捕鲸也已经销声匿迹。时至今日，那里以大型的赌场和制药业闻名。

老的工作没有了，新的工作又出现了。过去的手艺不顶用了，新的手艺会吃香。新伦敦市不是特例。在美国，数不清多少家磨坊已经关门，多少家鞋厂已经搬迁到其他地方。多少个曾经以纺织业为中心的城镇如今从中国购买服装。对于那些没有准备好或不愿意变化的人来说改变是艰难的，但改变也是自然的。

现在有部分人谈到离岸外包就激动，认为外包使很多美国的就业机会被转移到了印度、中国和墨西哥。例如新伦敦的军方工作消失了，马塞诸塞州的制鞋业迁走了，北卡罗来纳州的纺织业衰落了。而事实是，这些工作被转移到了工作效率更高、成本更低的地方。而正因为这些工作的转移，使新伦敦、马塞诸塞州、北卡罗来纳州等地方的资本和劳动力得到了释放，使当地的企业或者个人可以从事更加精深的工作。最终生产的产品会变得更加便宜，这给消费者带来的好处打过给企业带来的利润。

虽然要让那些失去工作机会的人理解这些并不容易，但我们确实应该在感到痛苦的同时也看到新的机遇。每个人、每家公司都应当适应他们的经济命运，就像前面提到的曾经参与磨坊、制鞋、纺织等工作的前辈一样。

有数据显示2009年单全球离岸外包市场就已经超过了7000M(US)。而呼叫中心外包作为服务外包的一个分支，它整体的市场规模也在过去几年得到了飞速地发展。《中国呼叫中心运营标杆管理报告–2009》中有这样一组数据：

中国目前已经有将近24.3%的企业将自己的呼叫中心外包。虽然过去的一年中，部分企业和客户遭受全球经济危机的影响，搁置了原有的外包计划。但中国大陆地区在2009年的外包呼叫中心市场仍然有超过17.6%的增长。中国当下的外包座席数达到5.8万左右。

而企业之所以外包自己的呼叫中心，也从最初以控制成本为根本目标，向通过合作伙伴改善服务品质、利用合作伙伴的专业知识进行创新、使自己获得更灵活可控的成本转移。也就是以前的外包往往是财务导向的，而现在越来越多的外包是出于战略和战术考虑。合作时间也从前些年的短期合作转为3年以上的长期合作。

附上一张由超过1500名人员参加全球外包峰会时给出的反馈信息完成的外包价值体现金字塔。

既然现在越来越多的企业将自己的呼叫中心业务外包，那发包商该通过哪些要素来决定自己的合作伙伴呢？

笔者认为，有两个方面是一定要考虑的：

1、 外包地区的商业软、硬环境要素；2、 服务供应商的成本、能力要素。

其中外包地区的商业软、硬环境要素包含了以下内容：

商业硬环境：交通及通讯基础设施（举例来说就是服务供应商所在地区的交通是否便利，该地区是否有稳定的电信、电力及网络设施保障业务的正常运作等）；离岸的远近；………

商业软环境： 政治、经济稳定；地区文化和价值观；法律环境；语言环境；人力资源储备；产业的成熟度（举例来说当某地的呼叫中心产业比较成熟时，企业易于找到支撑其日常工作的资源）；………

而服务供应商的成本、能力要素包含了以下内容：

反映服务供应商的成本：员工成本；房屋及设备使用成本；有关税收；………

反映服务供应商的能力：专业资源；规模、财务能力；管理能力（CMM）；客户服务能力；………

所以，avell说过：“外包先选择国家，然后再选择合作伙伴”

Michell et al则认为：“供应商首先必须拥有合格的质量，健康的企业文化和一流的人才也是至关重要的。选择供应商时不仅要考虑‘硬件’问题，如历史记录、财务稳定性、质量、上门服务和能力要求等，还要了解‘软件’问题，如文化、背景和人力资源管理等。影响外包评估的因素还包括IT服务供应商的投机行为、日益增长的成本以及与信息系统相关的复杂性和风险等”

而发包商在选择了服务提供商后，在后期的管理中经常会有些错误发生。基于笔者的切身经历，列举四点供大家参考：

一、业务外包后，日常的服务质量, 可能发生的风险, 运用战略和实施细节应该全部由服务提供商自行考虑，解决，与发包商没有关系。

二、服务提供商是乙方, 是发包商的下属; 所以发包商的工作就是不断提要求, 而服务提供商只要努力满足就行了。

三、如果当前的服务提供商发生了问题，发包商可以立即导入第二供应商。所以发包商永远占于主导地位。

四、一旦服务供应商导入某项流程或是改进措施，他们就会自动地把它做好。

不知道读者看了以上四点觉得发包商错在哪里呢？正确的做法该是怎么样的呢？在下期中我们将继续讨论呼叫中心外包管理这个话题。

本文刊登于《客户世界》2010年04月刊，作者为CC＿CMM呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询研发总监。

责编：yangyining

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