寿险电销Team Leader的选拔策略

客户世界 | 2015年7月13日 | 2015年 | 评论已关闭 | 1352

客户世界|阿排|2015-03-30

走到今天，寿险电销在中国大陆已经有10个年头。10年中，寿险电销经历了“渠道普及”、“蜂拥而上”、“人员争夺”、“数据争夺”、“各展神通”等不同发展阶段，到目前，基本进入了相对稳定的发展期。但稳定之下，却是暗流汹涌，围绕着人员、数据、产品、系统、运营等各方面的或外或内的竞争及优化，方兴未艾。笔者基于对寿险电销行业的长期观察与思考，愿就几个有意思的话题表达一些观点。作为开篇，首先谈谈寿险电销Team Leader(ＴＬ)的选拔机制。

Team Leader，在各个寿险电销公司的中文叫法不完全一致，为统一语言，我们统称TL。作为寿险电销销售队伍最基础的团队管理者，这个群体被众多寿险电销管理者称为“腰”。不过，在笔者看来，作为整体电销中心的“腰”，TL还担不起这个责任。但作为销售队伍的“腰”，应该是名副其实——上承电销中心/外勤电销经理的管理动作落实，下接TSR的招募、管理及辅导，是真正的“管理动作—落地执行”的第一负责人，重要性毋庸置疑。既然这个群体是这样定位，那么，现实中又是什么状况呢？

有“腰”之名，无“腰”之实

目前行业内的TL，至少70%处于有“腰”之名，无“腰”之实的状态。为何？按一般的标准，一支团队月承保保费（年化）在10万以上，算是基本达标（部分为获客/积累后期客户等目的存在的特殊团队除外）；低于这个标准的，这支团队就不能为公司做出应有的贡献，作为销售队伍的“腰” 的TL就是“有名无实”，或者“名不副实”，这样的团队也被有的公司称之为“弱体团队”。为什么是10万？笔者曾经和几家寿险公司的电销管理人员一起进行过测算，基本上一支团队的月产能达到10万，可以拉平首年费用，视为基本达标。那现在行业内有多少支TL所带领的团队达不到这个标准？目前还没有准确数据，我们可以用14年9月寿险电销行业数据来粗略算一下：行业月均人力59095人，按每支团队8人估算，共有7387支团队；当月实收年化保费112776万元，则团队月均产能为112776万/7387 = 15.27万，这是平均值。行业中目前有多少团队月平台低于10万？笔者了解过几家寿险电销公司的情况，其成立时间3—8年不等，中资、合资公司均有。其中，月保费平台低于10万的团队占比在75—90%，所以，说行业整体占比是70%可能还说少了。如此多的“有名无实”之TL，让各家寿险电销公司头疼，也极大地制约了整个行业的发展。

为什么会有这么多的“弱体TL”？

原因有很多，行业还处于发展初期，人才积累少；市场竞争混乱，行业“跳蚤“”众多；名单拨打过度，产能持续下滑；从业人员年龄低阅历少，综合素质差……这些因素对销售队伍的管理及团队产能都有一定的影响，但这些都是外因。更重要的是目前大部分的寿险电销公司缺乏有效的TL管理机制，对TL的管理基本处于“四化”层面：人员选任随意化、TL培育碎片化、日常管理口号化、TL留存任“画饼”化……这些，是造成众多“弱体TL”存在的“内因”，是根本原因，也是各寿险电销公司更应该重视并且能够掌控和改变的因素。

如何选拔TL选拔

对于TL的选拔，目前主要有两种形式——内部提拔和外部同业引进。咱们主要聊的是如何进行内部选拔，电销中心的外部同业引进，将另文讨论。

什么样的人适合做TL？这个问题曾经被无数人讨论过，公认的TL选拔参考因素有：1-2年的电话销售经验（部分公司还会规定要达到一定的销售职级）、销售技能较好、辅导能力较强、抗压性强、有企图心、责任心强等。但实际上，什么样的人适合做TL，取决于电销中心的经营模式，而不单单由TL候选人的自身特质决定。

我们可以将电销中心的经营模式简单归纳为两类：做大，或做精。一些大型中资寿险公司的或处于起步阶段或希望进一步扩大规模的电销中心，都可以归入“做大”的行列；而对于那些已处于成熟稳定期，短期内不希望再进行人力扩张或因为席位等客观条件限制暂时无法进行人力扩张、，或目前经营不善，希望首先夯实基础的电销中心，都可以归入“做精”的行列。对于这两种不同的模式，在进行TL选拔时，应采取的标准其实是不尽相同的。

对于需要“做大”的电销中心来说，做大是首要目标，因此在选拔TL时，应从这一角度出发。如何能将电销中心“做大”？抛开数据、基本法等因素不谈，单从人员管理的角度来说，主要取决于三点要素：架构搭建能力、人员招募能力、“初步”人员培养能力。在这种情况下，对TL的选拔应从这三点着手—。是否有管理潜力以便于培养后续TL搭建架构？人员招募能力如何？人员的初步培养能力如何？而在目前的实际情况中，即使是希望“做大”的大部分电销中心在选拔TL时，也往往对前两点因素评估不足，只是从传统的角度进行选拔。实际上，如果TL的前两点做得好，有一定“用人”和“授权”能力，即使他本人的人员培养能力较弱，也不意味着他无法管理好团队，甚至可能由于其远超其他TL的“用人”和“授权”能力，他的团队会做得更大、更好。笔者在管理一个销售部门时，曾经有一名TL，对他普遍的评价是“懒”，因为他晚来早走，从来不听录音，不作辅导，但他所带领的团队在两年时间内，由4个人扩张到了最多时的48人，育成了4支团队。当然，这只是个案，但目前我们在选拔TL时，确实存在潜意识中只把TL当“技术苦力”来用的想法——每天要听几个小时的录音，、做2-4个人的辅导，N次的回访，无数的追保单、处理投诉、帮TSR处理杂事等行政事务……如是，如何能够做大？靠电销中心负责人？靠内勤？靠电销中心经理？那就不叫管理，叫单打独斗，叫个人英雄主义。所以，对于需要“做大”的电销中心，选拔具备“管理潜质”、具备“用人”“授权”潜质的TL，是非常重要的。至于如何判断一个人是否具备“管理潜质”、“用人”“授权”潜质，市面上有无数的培训教程和书籍，笔者在这里就不加赘述了。

说过了“做大”，咱们再来聊聊“做精”，与做大不同的是，需要“做精”的电销中心的首要目标往往是人均产能的提升。这样的话，就要求TL具备良好的人员培养能力工——仅仅是“初级”的人员培养能力是远远不够的。同样抛开数据、基本法等因素不谈，单从人员管理的角度来说，想做精，在选拔TL时要重点着重三点要素：个人销售能力、人员辅导能力、吃苦耐劳能力。原因应该不需要多说，只有具备这三点要素的TL，才能较好的带领团队做精，才符合该电销中心“做精”的策略。

这段时间公务员涨薪的话题被炒得沸沸扬扬，可以说是公说公有理，婆说婆有理，笔者也不敢妄言，但基层公务人员的工资确实不高，而且晋升、调薪缓慢，确实是需要解决的问题。目前给出的一种解决方案，笔者倒认为是相当不错的方法：将公务员的发展之路分为两条线，一条走“管理”职务之路，即现有模式；一条走“专业”职级之路，算是新增。如是，应该可以较好地改善现有状况，当然，最终如何，还要看执行。对于TL的选拔来说，与此到有些相似相像，不同的是，我们之前更多的只重视选拔具备“专业”能力的TL，而忽略了对具备“管理”潜力的人才的选拔。

当然，在实际情况中，各电销中心不可能完全走极端，单纯的“做大”或者“做精”，或者在不同的阶段，会有不同的策略。这就要求各位管理者依据所在公司/电销中心的发展需要，有针对性的选择和执行了。但无论如何，打破现有的“TL选拔随意化”的状况，势在必行。目前部分寿险电销公司运作的一种“组中组”的TL选拔和培育机制，算是一种不错的方法，但在前期人员筛选阶段过于粗糙，缺乏必要的把关及培训机制，完全是一种“谁跑出来谁算”的放任，也是需要进一步完善的。

本文刊载于《客户世界》2015年3月刊；作者为某寿险电销公司业务管理人员