智造体验：客服中心服务管理模式探讨

客户世界 | 2015年7月13日 | 2014年 | 评论已关闭 | 2276

客户世界|张红旭|2015-02-12

在本世纪的名人排行榜上，苹果公司的前CEO乔布斯应该可以排一个比较靠前的位子，在他诸多事迹中，推出iPhone重新发明手机，大概是最让人称道的一件。作为一款通讯工具，iPhone或许并没有太多的过人之处，但其通过对客户体验的极致追求却揭开了一个新时代的帷幕。在这个新的时代里，“客户体验”似乎成为了评判一切的基本标准，不断提升服务水平，带来更好的客户体验，也成了企业新的使命和目标。而对于客服中心来说，这似乎是一个尴尬的时代，因为在设计之初，客服中心通常是作为依靠规模效应，缩减成本而存在的。流水线式运营，工厂式管理，这些常见的概念似乎也与“客户体验”想去较远。如何建立合适的服务管理体系，更好地适应“客户体验”的时代新的要求，逐渐成为客服中心业务发展中亟需解决的问题。

一、服务管理与质量管理的区别
作为一种新的管理模式，“服务管理”至今尚未形成完整的学科体系。在客服中心经常会将其作为质量管理的一个分支职能。在实际的业务运营中，服务管理经常会演变成对于客户相关的几个质检指标（如客户满意度，接通率等）的管理。应该说，服务管理以质量管理为基础，又与质量管理有着较大的不同。

首先源自制造业的质量管理，其本质在于控制作业产出值与目标值的偏差，例如产品的交付时间、规格属性等。对于质量管理来说，目标值通常是已知的，在生产过程中通常也是恒定不变的。此外，质量管理追求的是合适产出，无论是过高于还是过低于目标值都被认为是作业过程的失控。服务管理则以客户感知为导向，而客户的感知标准通常是不能预知的，且在服务过程中也经常会发生变化。因此同样的一通来电，从质量管理的角度看，只要座席完成了规定的动作便是合格的通话，但是从服务管理的角度看，只有通话结束后，客户感觉满意了，才能判定为好的通话。质量合格的通话，客户的体验不一定好，反之亦然。

其次，质量管理要求的是作业过程的标准化，规范化，所有的作业过程被认为是无差别劳动，按照相同的标准进行检验。因为客户的多样性，服务管理通常不会对作业过程设定过多的标准动作，而是要求座席根据客户的实际情况提供符合场景要求的服务。

二、服务管理一般方式
一直以来，在客服中心当出现客户不满意或者客户投诉时，最常见的反应通常包括三步:首先是对当事人以及连带的管理者进行处罚，然后由质检组出台新的要求规范，最后由培训组进行宣导。应该说，在日常的业务运营管理中，这三个互相衔接的步骤能够在一定程度上防止业务差错的扩散，为服务品质的稳定提供基本的保障。但是从长期看却存在很大的隐患:一是作为一种事后处理方式，无法解决首次出现的问题，特别是近几年随着客户对服务品质要求的不断提高，易诉点不断扩大，而且变化越来越快，既有的办法越来越难以应付新的问题；二是作为一种负向激励方式，容易固化座席的思维模式，使其较为机械地执行各项质检规范，无法灵活应对客户不断变化的需求。既然传统方式难以满足需求，那么我们应该如何开展服务管理工作来满足不断提升的客户体验需要呢？笔者认为，至少需要包括以下几个部分:

（一）技能管理
在客服中心，技能管理通常以“快”为核心，如更快地查询知识库，更短的通话时长与话后处理。每月绩效考核排名靠前的基本都是“快”的员工。以"快"为导向的技能管理一般只能带来简配版的服务过程，客户对其最好的评价通常只是“没有不满意”，距离"满意"还有非常大距离。

以客户体验为导向的技能管理不能仅限于某个具体的工作状态属性，而需要涵盖整个作业过程，对电话客服来说需要包括以下几个方面：

1、“发声”的技能
声音是传递座席服务品质的唯一介质，如果客户认为声音不好听，对通话品质的主观感受就会大打折扣。“发声”技能一般包括三个部分，一是音质，尽管每一种音质都有对其偏好的客户，但在实际工作中可以发现，“中音”容易受到更多客户偏好。音质一般无法通过短期的训练进行改善，这就要求客服中心在人员招聘时需要将音质作为一个重要的录取条件。
其次是普通话水平。普通话是否标准既是专业性的重要体现，也会对沟通效果产生重要影响。
第三是讲话习惯。包括口语，语速，音量等。讲话习惯虽然是后天养成，但一旦形成也较难改变。在一般情况下座席可以有意识地进行控制，但当与客户的沟通遇到问题或者座席的情绪状态出现波动时，不好的讲话习惯就容易表现出来，给客户带来不好的体验。

2、业务技能
对于呼入型客服业务来说，及时、正确地响应客户的问题是最基本的要求。业务技能一般包括三个部分：一是对客户诉求的理解能力，在遇到问题时，大部分客户通常只会表述自己的不满情绪。坐席要能够通过客户的表述，迅速地界定问题点；二是沟通能力，即将客户提出问题的解决方案或反馈建议以合适的方式告知客户并让客户李姐的能力；三是对业务知识的掌握情况与操作系统的能力，包括业务知识及相关规范的识记、知识库查询、话后总结记录技能等。

（二）员工满意度管理
员工满意度反映的是员工对其所从事的工作的一般态度，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它与个人投入情况、组织承诺和工作动机等密切相关。调查表明，不满意或满意度不高的员工可以进行标准化的服务，给客户带来较一般的体验，只有满意度高的员工才能在长期的工作中创造优质的服务，给客户带来良好的体验。
在客服中心，满意度管理在很多时候只是被作为降低流失率的手段，这也从一个侧面反映了目前国内客服中心员工满意度普遍不高的现状。从提高客户体验的目的出发，员工满意度管理需要以提高员工服务客户的积极性与主动性为核心，具体实施可以包括以下几个部分：

1、控制合理的工作期望
满意度来自期望值与实际感受的差值，客服中心的从业人员多以应届毕业生或工作年限较短人员为主，对客服工作通常没有准确的认识，特别是对银行的客服中心容易产生较高的期望，一旦入职后的工作强度、薪资待遇与理想中的情况有偏差就会产生较大的不满情绪。因此在人员招聘及入职培训阶段需要和员工就相关情况进行充分的沟通，使其对工作情况有正确的认识，建立符合实际情况的心理预期。

2、营造以提升客户体验为导向的管理氛围
提升员工满意度是一项系统工程，主要受两大要素影响：首先是薪资待遇，其次为职业发展前景。因此可以将客户体验的相关情况作为员工薪资待遇的重要组成部分，和作为职业晋升的重要条件。最终让每一名员工认识到提升客户体验能够为自己带来收入的增加和职业的发展，实现员工满意度与客户体验的共同提升。

（三）渠道管理
随着IT技术的不断发展，服务客户的渠道不断增多。以商业银行来说，客服分流电子渠道在近几年大概经历了三个发展阶段：一是IVR语音系统，二是手机银行，三是微信平台。虽然目前三种渠道并存使用，但使用的群体却有一定的差异。IVR系统作为电话客服的内置固定模块，仍然是最大的分流渠道，基本覆盖了全部客户群体，但其中80、90后客户有减少的趋势；手机银行作为第一代移动终端，发展时间较短，使用客户以80后客户为主，增长趋势有减缓迹象；2013年微信平台的爆发，各家商业银行纷纷推出了具有查询及业务办理功能的微信银行（微信公众号），随着微信在国内普及率的不断提高，微信银行的客户也不断增长，客户群以80、90后为起点，并不断向各年龄层扩散。

对客服中心来说，多渠道管理意味着首先要根据客户特征设计出满足不同场景需要的渠道终端。例如IVR系统的主要客户群体将更多以40岁以上的人群为主，因此在菜单设计、播报语音、背景音乐等方面需要考虑客户群体的偏好特征。其次要根据不同渠道的发展情况合理分配资源，做好支撑，例如微信银行作为一种迅速发展的服务渠道，需要更快收集反馈信息，及时进行产品的更新与维护，因此需要为其配备更好的系统设计人员与相关的后台客服人员。

（四）知识管理
客户中心一直被认为是现代劳动密集型产业的代表，但随着客户体验时代的到来，要满足客户逐渐多样化和个性化的需求，客服中心必须由劳动密集型组织向知识密集型组织转型。知识管理能力将成为客服中心最核心的竞争力之一。

关于"知识管理"的定义目前尚未有统一的看法，一般认为其关键在于创造一种环境，让每位员工能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用整合到组织的产品和服务中去，从而最终提高企业创新能力和市场反应速度。对客服中心来说知识管理的对象主要包括两种，一种的常见的显性知识，即产品知识，管理规范等；还有一种是易被忽视的隐性知识，包括座席在工作中所形成的发现问题和解决问题的能力，以及掌握中心技术的经验、判断力和应答技巧等。
开展知识管理工作，一般来说需要包括以下几个部分：

1、建立完善的知识库系统
作为客服中心最重要的作业工具——知识库系统应该包含常见问题及解决方，如产品知识、资费标准、市场信息、服务承诺、最新通知等内容。知识库系统的建立应该考虑使用及查询的方便性，并建立相应的更新和维护机制，尤其是与企业其它相关部门的知识与信息沟通共享。

2、建立分散式知识管理方式
目前，在大多数的客服中心，知识库系统一般指派专门的人员或岗位对其进行集中管理，包括信息的更新和系统的维护等，其中信息的更新以产品信息和管理规范为主。在客户体验时代，现行的以生产者为导向的知识库管理模式必须向以客户为导向的模式转变，座席在知识库系统中需要不仅仅能查询到产品及政策信息，还需要能学习到满足客户需求的问题解决方案。这些方案的收集与整理通过固定岗位或人员在有效的时间一般是难以完成的，需要采用维基百科式的分散方式进行编辑与整理。

3、营造良好的分享学习氛围
运用灵活多样的方式鼓励员工分享他们的最佳实践，创造知识共享的文化氛围、通过内网、兴趣小组、攻关小组、业务讨论等活动，鼓励员工贡献和分享自己的知识、经验和技巧，并建立相应的奖励和认可机制。

（五）业务转型
国内多数的客服中心（商业银行）是作为成本中心存在的，通过规模效应控制业务成本是其最重要的使命之一。而提供更好的服务，追求更高的客户体验必然需要承担更高的费用支出。这两者之间的矛盾将会是客服中心很长一段时期里的基本矛盾。其最根本的解决方式在于，需要实现向收入中心的转型。
收入的实现需要以创造实际价值为前提，结合当下的业务形态，客服中心可以在三个方面创造价值：
一是解决客户咨询的问题；二是收集客户需求信息，为新产品的设计及现有产品的改良提供建议；三是提供满足客户需求的产品或服务，创造直接的经济收入。
三大价值中，第二项及第三项可以带来客户资金的再次流入，因此可以据此设计出收入模式：一是可以通过提供产品设计或改良建议建立与市场销售部门的收入分成模式；二是采取合适的方式，开展交叉销售，直接创造收入等。

总的来说，客服中心的服务管理是一连串的事情，它随着客户体验时代的到来而产生，并随着客户需求的不断变化而发展。开展这项工作，需要先进的理念，系统的设计和细致的执行，需要每位管理者穷其心智，不断探索。

作者单位为交通银行金融服务中心（武汉）营运管理部；本文刊载于《客户世界》2014年9月刊；