浅谈客户投诉的价值化管理
客户世界|陈军雄 贺继刚 孙小波|2015-02-10
IBM公司40%的创新源自客户投诉。研究发现不满客户中不主动投诉者重复购买率仅为9%，主动投诉且问题得到快速有效解决的客户，其重复购买率可提升至82%，而开拓一个新客户的成本至少是维系一个老客户成本的5倍。近年来，我们欣喜地看到行业内越来越重视客户投诉，开展了客户投诉六种心理原因分析、不同类型客户投诉心理感知和行为研究、投诉处理六步标准化处理流程、投诉处理常见八种误区、服务补救、主动客户意见反馈等专题研究和策略推广使用等，有效提升了投诉精细化运营水平，提升了客户投诉满意度。而客户投诉的核心价值不仅仅是投诉处理自身，投诉是金，笔者认为应当深入挖掘投诉这个大金矿，拓展投诉管理的思维和视野，在客户投诉的价值化管理之路上，还有很多有意义的工作值得探索。
开展广义投诉收集，实现投诉冰山倒置
何为抱怨冰山？
抱怨冰山由英国航空公司在20世纪80年代提出，它指出抱怨或者投诉的客户仅仅是客户中很小的一部分，就如同冰山露出水面的一角。统计发现在不满意的客户中有69％保持了沉默，23％的人会对最熟悉的人提出抱怨，只有8％的人会与客户关系管理人员沟通。因此不投诉不代表满意，挖掘水下冰山抱怨信息，意义重大。
如何实现冰山倒置？
2011年以来，广东移动客户服务中心全面开展广义投诉点击管理。所谓广义投诉点击指的是从传统的、仅统计收集客户投诉工单延展至收集客户的潜在抱怨点。广义投诉指的是“顾客的任何不满意的表示，无论正确与否”，也是“一种不满意的表达，它针对一个组织相关的产品或投诉处理过程而发出，客户明确或隐含地期待组织给予回复或解决”。具体判定原则如下：
原则1：客户明确表示不满。
原则2：确认我司存在责任（无论客户是否表达不满）。
原则3：问题责任不在我司，解释后客户仍不接受。
【广义投诉点击案例】
客户：您好，为什么我的手机短信没办法发出去啊？
客服代表（确认问题）：请问您短信发不出去有什么提示啊？
客户：就是提示我“短信发送不成功”。
客服代表（解释1）：您好，短信发送不成功有很多原因，也可能是您的手机终端设置问题，请问您身边的朋友可以正常发送短信吗?
客户：看了下，我身边的朋友是可以正常收发短信的。
客服代表（解释2）：建议您更换手机测试下，如可以正常收发短信，可能和您当前使用的手机设置相关。稍后我们将正确的短信中心设置方法发送到您手机上，请您按照相关提示重新设置。
客户：啊？会是我自己手机的问题吗？不会是你们的网络问题吧？
客服代表（解释3）：您好，如果您身边的朋友都可以正常使用短信收发功能的话，那就说明和网络是没有关系的。请您换机测试下，如还有问题欢迎再致电联系我们。可以吗？
客户：那好吧，我先试试看。
——解析：整个通话过程中客户并没有明确投诉并要求下派投诉工单到后台跟进，客服代表耐心引导解释，客户也愿意尝试，但明显存在“不满情绪”，最终是在客服代表三次解释引导后才愿意尝试看看。从客户感知角度看，虽然该通来电没有产生直接的投诉工单，但客户感知是受到一定伤害的，客户情绪存在潜在不满，因此判定属于广义投诉，应该点击收集，视为客户感知不满抱怨之一。
广义点击成效
以笔者所在广东移动客户服务（江门）中心为例，单月广义客户投诉抱怨量是26.7万宗，投诉工单量仅有2.2万宗，也就是说每100个广义投诉抱怨中仅有约8.2件最终变成投诉工单。广义投诉点击的实施将客户投诉抱怨从单纯的投诉工单放大了12倍，更好地展示了客户潜在不满抱怨，和抱怨冰山理论研究的8%数据基本匹配，也侧面验证了广义投诉点击能有效实现“抱怨冰山倒置”，更好助力管理层感知决策！
加大客户声音传递，促进业务流程优改
投诉是金！作为客户投诉处理职责单位，应当充分发挥“客户声音传感器”的功效，一方面提升数据收集精确度，更好地“感”知客户心声；另一方面需要建立有效的沟通协同机制，将客户的真实声音及时有效地“传”递给公司有关专业部门，推动专业部门开展针对性优改提升，反向促进服务流程优化改善。以笔者所在广东移动客户服务（江门）中心为例，在省公司统一指导下，当前主要采取以下几种“传感”方式。
常规信息通报机制
梳理“万客户广义投诉量、客户投诉工单量、客户广义和投诉工单热点TOP10和异常点、投诉处理及时率、投诉处理平均时长、投诉处理重复率、投诉问题解决率”等关键投诉运营指标和相关信息，以每天短信/邮件通报、月度专题发文等方式向公司产品部门及时反馈客户投诉信息，并针对产品部门关注信息点采取抽样电话外呼回访等方式进一步深挖相关信息，二次反馈相关部门，提高反馈信息实用性。
固化品质管理平台
本着“一次就做对”的服务管理原则，依托广东移动构建的“品质管理平台”系统。已形成一套系统化的品质测评机制。一是对拟新上线的产品（如某充值赠送话费类营销方案）均统一上线品质管理平台，由客户服务部门站在客户角度结合“营销案必备元素表”安排熟悉客户感知的一线话务代表、业务管理支撑人员、渠道布防管理人员、投诉处理人员等在线反馈“客户感知可能存在的问题建议”，产品部门据此“修正优改”，完善后再正式上线新产品方案，尽可能做到“源头防控”。二是对已上线推广的产品业务依托客户交互信息，在“1-3-7-1”（上线第一天、第三天、第七天、第一个月）等关键时点及时反馈该产品方案客户咨询投诉信息，便于产品部门实时了解客户感知动向。三是针对某些重点产品方案如WLAN无线上网业务组织专业人员模拟客户感知，开展“专项测评”，站在客户角度反馈“WLAN客户感知测评报告”，全程模拟体验、深度挖掘可能的潜在改善点。
总经理服务质量分析会
在省公司统筹指导下，2011年以来我们全面加强了对客户感知服务质量的管理提升，搭建了省市两级总经理服务质量分析会机制，由公司主管产品、服务的副总经理参加主持，客户服务部门专题汇报当前客户投诉重点，专业部门对应分析深挖背后原因，协同拟定提升策略，制定问题优改跟进表，下期会议再次通报，闭环跟进，有效传递了客户声音，提升了部门沟通协同效益，推动了影响客户不满感知的关键短板问题持续优改。
强化投诉服务补救，打造最后一道离网防线
投诉处理绝不仅仅是解决客户当次投诉问题，虽然将不满意客户（尤其是经常性投诉客户）变成满意客户的难度很大，但依托投诉处理的交互契机，针对客户“发泄的心理、尊重的心理、补救的心理、认同的心理、表现的心理、报复的心理”，最大限度联动相关产品支撑部门，采取实时有效的补救措施。首先，可以最大限度降低客户感知不满程度，避免恶性升级投诉；其次，优秀投诉处理人员真诚的服务态度、和蔼的换位沟通、快速有效的问题解决能力和意外的补偿修复，对于绝大多数客户（特别是忠诚老客户、第一次投诉客户等）往往能起到较好的“综合满意度修复提升效果”；再次，对于某些已表达出可能流失的客户而言，投诉交互过程往往是公司挽留客户的最后一道防线。
【投诉最后挽留案例】
A客户某日致电投诉其前往银行办理网上银行业务，银行告知该号码已办理过网上银行业务，不能二次办理。经核查，该客户为入网2个月的高价值新客户，由于当前公司系统和银行自有系统未实现有效对接，导致旧卡数据销户不完全。转单专业部门处理，由于涉及外单位系统对接和流程协调时间较长，导致该工单已积压7天仍未解决，而期间客户多次致电催办，对处理进度十分不满，隐隐表达出“实在不行就换个卡”的想法。在处理这种小概率投诉事件时，本着“以客户为中心”的服务原则，为防止该高价值客户无故流失，我们主动和有关产品支撑部门协商，为客户争取到“无条件补换一张新卡”并赠送6个月WLAN流量套餐免费业务体验机会，回复客户真诚致歉，客户表示能理解跨单位协调存在的实际困难，愿意接受我们提供的替代方案，并对我们主动争取、帮其寻找替代方案和赠送额外无线上网流量业务体验“表示很满意，甚至让其有些小小感动”。
——剖析：该投诉案例中，如投诉处理部门按照传统标准执行，A客户已多次致电催办并表达离网倾向，很可能最后会扔掉当前再用的移动卡，换用竞争对手号码，并向身边亲朋好友传播该类问题。在客户决定离网前，投诉处理人员充分把握住“投诉交互的最后一次挽留机会”，利用投诉处理交互过程洞察客户离网动机并采取针对性挽留措施，有效挽留了客户，既让客户满意，也令客户“有些小感动”。后续数据显示该客户成为公司稳定高价值客户，侧面验证了投诉末端打造“最后一道挽留防线”的潜在价值空间。
尝试情境营销，创新投诉营销
近年来呼叫中心充分发挥“服务外延拓展的专业性优势”，利用在线交互契机，向客户在线销售一些适合的产品业务，提升呼入在线营销价值。传统观念下，投诉往往被定为“擦屁股”单位，负责的是客户服务的最后一环，更多专注于有效解决问题。而新形势下，我们认为投诉处理环节也可以创新开展情境营销，卖热线端也不容易卖成功的产品。
【投诉情境营销案例】
B客户某日致电投诉，反映感觉“用手机上网收费很贵”。经核查，该客户当前开通的是10元/月含70M的GPRS套餐，当月实际上网产生了95M的流量，对应收费10+（95-70）*1=35元上网流量费。扣费是没错的，但客户感知却“觉得很贵”，投诉处理人员在耐心向客户解释清楚的基础上建议客户开通20元/月含150M的套餐或在保留现有10元套餐基础上再叠加多开通一个5元/月含30M流量的套餐，客户根据自身需求最终选择多开通一个5元套餐。
——剖析：投诉处理人员具备较强的专业能力，在深入调查客户投诉原因的基础上换位思考，往往能为客户推荐合适的产品业务，避免客户再次出现相关投诉，既保障了满意，又助力了营销价值拓展。
反向支撑客服一线，助力热线生产效益提升
投诉处理作为呼叫中心生产的末端环节，除了做好自身投诉运营生产之外，还可以依托专业能力和洞察到的客户感知不满信息来反向支撑呼叫中心运营主体的前端热线生产运营持续提升，例如：
投诉模版化
依托对客户常见投诉问题的深入洞察和层层分解，反向拟定“投诉下单智能指引”，支撑热线一线客服人员在接听客户来电过程中根据投诉模版指引，逐步分解过滤，标准化流程操作，既降低一线服务费力度、提升问题在线解决能力，又减少了下投诉工单的难度。
投诉预警协同
针对客户投诉反馈的突发故障预警，投诉端第一时间传递给公司产品支撑部门，协同专业部门快速核查问题症结、拟定应答口径，及时发布到热线前台一线，提高一线相关故障应对处理能力。
反向服务流程优化支撑
总结客户经常投诉的问题点，深入分析其中原因，联动专业部门重新审视和优化当前热线端服务流程和系统支撑流程，有时关键的系统支撑权限开放或服务流程优化会从根本上减少客户投诉派单量。
综上所述，笔者认为应当拓展投诉管理的视野，在不断提升投诉自身精细化运营能力的同时还可以考虑强化客户抱怨冰山信息收集，有效传递给公司产品支撑部门对应优改；可以强化投诉服务补救，尽可能提升客户感知满意度，甚至开展最后挽留；可以强化投诉端情境营销，向客户推荐合适的产品或服务；还可以依托投诉端联动公司产品服务部门的独特优势，反向支撑热线生产效益持续优化提升。
作者单位为广东移动客户服务（江门）中心；本文刊载于《客户世界》2013年3月刊；
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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