呼叫中心的关键行为培训探索和实践

客户世界|詹育艺|2015-01-15

许多呼叫中心的培训者们可能会面对同样的问题：业务太多，客户的问题千变万化，质检错误太零散，到底该从何入手？教会了客服代表某类知识，如何快速地检验是否真正掌握？即使教会了某类知识，换一个问法，是否客服代表就不懂得如何处理了？

业界知名的客户互动管理咨询及培训专家许乃威告诉我们，即使是同一家公司，门市与呼叫中心提供的服务相类似，但适合的培训方式仍然是不同的，原因是对比其他服务渠道，呼叫中心的培训管理面临几大挑战。笔者认为其中最重要的两大挑战为：可视化低，管理细节不容易观察，即培训者或班组管理者很难直接地观察到客服代表的整个服务过程；管理方法难以检验，即培训完一项内容，由于来电原因复杂，出现相同情境的机会较低，检验成本高，很难及时检验成效、及时督促养成习惯，因此，“关键行为”这个概念在呼叫中心的培训中显得尤为重要，呼叫中心对于员工的培训应该更加倾向于技能提升，而技能提升的重点则在于培养员工的“关键行为”。

一、什么是“关键行为”？

美国普利策新闻奖获得者查尔斯•杜希格在他的《习惯的力量》一书中介绍了关键行为模式这一概念，并提出：我们每天做的大部分选择可能会让人觉得是深思熟虑决策的结果，其实并非如此。人每天的活动中有超过40%是习惯的产物，而不是自己主动的决定，虽然每个习惯的影响相对来说较小，但随着时间的推移，这些习惯综合起来，却对我们的健康、效率、个人经济安全以及幸福有着巨大的影响。那么，如果学会一些关键的动作并内化为习惯，就去除了决策的需要。因此，关键行为还可以回答一个问题：人的状态不可能每天都保持最佳状态。为什么标杆客服代表可以做到每一通录音都态度热情，轻松处理投诉客户？因为标杆客服代表已经将他们行为的关键点内化为一种习惯，从而去除了决策的需要。

二、关键行为培训的探索

笔者所在的呼叫中心正轰轰烈烈地进行着一场关键行为模式培训的探索，已经在短时间内获得了以往传统培训中没有获得的成效。在初步探索中，笔者所在的项目组在三个月内成功解决了传统培训中没有解决的两大难题：来电量大且相当多的客服代表处理不好的“排障”，以及“账单解说”问题。

总结关键行为培训，笔者认为培训内容中需要清晰指明四个关键点：关键时刻、关键行为、关键好处及诱惑拐点。

1. 关键时刻： 与“峰终理论”相似，“峰终理论”易于掌握的原因是因其清晰地告知了受众，服务中最关键的时刻在于“高峰时刻”和“结束时刻”，明确了技巧使用的时间，因此降低了使用的困难，更易于复制、培养，这在方便被培训者学习的同时还解决了培训效果难以检测的问题。

2. 关键行为：在关键时刻采取什么样的行为模式才是最佳？这需要在培训前期做大量工作，分析标杆人员与一般人员的最大差异点。有两种常用的方法可以帮助我们找到差异点：录音分析法及访谈法。录音分析法主要用于发现差异，由于关键行为是一种习惯性动作，因此只需要听每位被分析对象的1～2个录音即可；访谈法则用于理解差异，带着录音分析发现的问题来了解客服代表平时的服务习惯及其背后的原因、对目前流程的看法、经验分享等。

在行为模式的研究中发现的新行为模式很有可能将会推翻既有流程，如何衡量哪种行为模式为最佳？笔者认为：一是要以客户感知为标尺，二是要找到客户感知/效率/质量的平衡点。例如，笔者所在的呼叫中心以往的排障流程要求客服代表一定要先核对资料再做排障，但是通过大量录音分析，发现核对资料牵涉到的户口原因导致的不能上网情况仅仅占全部排障录音的10%左右，但每通录音多花费的时间却长达30s，这不仅对客户来说延长了解决问题的时间，也影响了服务效率，因此，我们可以认为这个旧的行为模式并不是最佳的。

以上两点：关键时刻的关键行为，缺一不可。培训中若缺乏了对关键时刻的解说，被培训人员可能习得了技巧却不知道从何入手；反之，如果缺乏了清晰明确、易于习得的关键行为，同样会因为太过复杂而难以内化为客服代表的习惯。

关键时刻的关键行为确保了对于被培训人员来说，技巧是容易记住和养成的，而接下来的两点则帮助被培训人员更加主动学习关键行为及帮助他们克服困难。

3. 关键好处：查尔斯•杜希格在他的书中曾提到了奖励和暗示机制在习惯养成中的重大作用（如图1），要养成习惯，需要有奖赏的刺激以及一个启动这个习惯的暗示，这个暗示可以是特定的时间、特定的地点或特定的启动习惯的动作，因此在呼叫中心的行为模式培养中，关键时刻可以成为启动行为模式的暗示。有了暗示，我们还需要一个“奖赏”，即用新的行为模式代替旧的行为模式后客服代表可以得到的关键好处。

图1：奖励和暗示机制在习惯养成中的重大作用

例如，在笔者所做的排障关键行为模式研究中发现以往的流程规定在完成排障之后，客服代表必须回复客户电话确认排障结果，此流程在最大程度上确保了客户利益，但却遭到冷遇——尽管不按流程执行质检将扣分，但此执行率仍然非常低，原因是标杆客服代表希望达到的效果是客户满意，而更多的客服代表希望得到的效果是高效解决及畏惧麻烦。把握标杆客服代表及一般客服代表希望得到的“奖赏”——客户满意及高效解决，我们将行为模式从必须回复客户电话确认结果转变为询问客户是否需要回复电话确认结果，这一个小小的转变使得执行率大大提高，原因是我们把握住了非标杆客服代表的心理（见表1）。

表1：客服代表的心理行为模式转变

4. 诱惑拐点：当掌握了一项技能之后，一般同事工作表现和标杆同事没有什么区别，但有的时候，尤其是面对突如其来的压力的时候，他们的处理能力会瞬间土崩瓦解。这个突如其来的压力，我们称为“诱惑拐点”。 我们可以认为，“诱惑拐点”也是“关键时刻”之一。因此在笔者所在中心的行为模式培养实践中，我们围绕疼痛出现的关键点——“诱惑拐点”制定了规划，告诉我们的客服代表如何才能度过难关。总结我们实践过的行为模式研究，我们发现最容易出现的“拐点”不外乎以下三种情况：客户情绪波动（质疑/不满/焦虑）；客户无法理解客服代表表达的意思；客户不愿意配合。针对这三种情况，我们在培训中列出了相应的解决办法，保证客服代表在养成新的行为模式的过程中可以克服困难。

三、关键行为培训后的意外惊喜

通过为期两个月的行为模式研究及培训过程，我们收获了同事解决问题能力的上升，而收获不仅于此，排障关键行为模式项目更收获了两个意外惊喜：通话均长下降及客户表扬。这两项收获归功于总结出了更佳的新行为模式，排障的一整套新行为模式更注重效率，因此排障类业务在培训后通话均长平均下降了30s；而改进之后的回复流程使流程使用率大为提高，在培训后的一个月内，我们竟连续收到了两封客户表扬信，两位客人均赞扬同事对解决问题非常认真负责，在通话的最后询问是否需要回复客户以确认排障结果。

当然，除了有好的培训课件，辅导和监控手段也是非常必要的配套，我们将在以后的时间里继续与大家探讨呼叫中心关键行为模式的养成。

本文刊载于《客户世界》2014年11月刊；作者单位为中国移动南方基地客户服务中心

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