莫让员工福利成为企业管理的“鸡肋”

客户世界 | 2015年7月13日 | 2014年 | 评论已关闭 | 1235

客户世界|母质文|2015-01-15

前言：福利去哪了？

员工福利对于公司竞争力至关重要，这一点相信大多数公司高管都会认同，高薪已然成为企业吸引人才的一个重要手段，但它只是短期内人力资源市场供求关系的一种具体体现，而福利待遇的好坏则在客观上反映了企业对于员工的一种长期承诺，良好的福利待遇成为吸引人才和保留人才的关键。值得关注的是，近年来员工福利在企业提供给员工的薪酬中的占比随着市场的需求而越来越大，但许多公司的福利仍然停留在员工保障这个层面上，这些公司并不了解员工偏好于获得哪些福利，很少有公司切实评估过公司向员工提供的福利产生了何种效果。在部分企业中，员工福利甚至已经泛化为一种形式，员工对于福利的态度已日渐淡漠，福利在员工心中的“存在感”正在逐渐消失。

Part1：普遍的福利不是激励

引发我思考的有两件事。第一件事，是我最近在单位食堂观察了半个月，因为食堂免费（员工有餐补等同免费）提供一日三餐，于是就有部分员工在休息时间也会到公司吃饭，更有甚者家属都带来，个别单身的员工则是一日三餐都在食堂吃，不上班时也是如此。往往来吃饭的员工当中很多都是喜欢占小便宜且绩效不高的员工；而那些努力工作、责任心极强的员工经常忙碌得没有吃饭的时间，只能叫别人代为打饭或者错过饭点。

另一件事就是公司近一年来组织的大大小小的培训和讲座常常是一些需要培训的同事因为忙于工作而没有时间参培，而工作负荷低、时间较宽松的同事每次参与都特别积极。某种程度上，培训已经变相成为了休假的一种形式。

上述事件导致的结果就是好员工没有奖励，反倒被不那么好的员工挤占了有限的资源，其他福利层面上也有很多类似的情况，譬如每年公司组织户外活动、团体活动之类。如此种种，最后就导致公司内部形成一种不公平的激励机制，使得员工越来越喜欢贪图便宜，而不是做事情。

Part2：从优势到劣势

就企业层面来看，多数企业的福利是普惠型的，保障性确实比奖励性更重要一些，但人的骨子里都是有惰性和趋利性的，越是优越的环境，越是催生出大量的小资。曾经的惠普，午饭后有水果，还是进口的，吃不完还可以打包带着；一天工作五六个小时，每年带薪休假，每年两次体检；还有公司提倡的“工作与生活两不误”的理念，不给员工施加太大压力的理念，以及让高管花80%时间用在帮助员工解决问题之上等等，都使得曾经的惠普员工无比傲娇。随着惠普这几年业务的萎缩，建立在福利之上的企业文化很快也就失去了昔日的光辉，抱怨声不断增多，工作强度也不断增加，最终那些歌颂惠普文化的人最后都走了。如同希腊的经济危机，长期享受免费的希腊人民仅仅因为是实行了课本收费，就觉得自己的奶酪被动了，罢工游行，每天抗议。以此类推，某种程度上讲，员工跟企业之间必然是博弈关系，寻求的是合理的边界点，而不是一味地以某一方面为核心。

从惠普事件我们可以得出这样一个结论：一个经营主体首先要做的事情，是确保持续盈利，这个是对员工最大的福利，其次才是尽可能创造好的环境让员工成长，而不是让员工惰化甚至蜕化。员工福利在很大程度上是锦上添花的事情，但绝不能成为公司的核心战略。

Part3：福利的改革之路

员工福利犹如一把双刃剑，用得好，可以助力企业发展；用得不好，会步入惠普的后尘。但不论怎样，福利作为员工薪酬的一种有力的补充形式，是任何企业都不可或缺的。既能吸引员工，又能让员工心甘情愿地在公司呆下去，并且以积极向上的工作心态去工作，要达到这样的效果，笔者认为应当从以下几个方面进行福利制度的变革和创新。

1、福利制度的外部公平性

员工福利政策设计取决于行业竞争对手所采取的福利策略和企业目前所处的发展阶段，以此来确定企业的总体福利水平。如果公司处于高速成长阶段，福利策略就采取市场领先型；如果公司处于成熟阶段，福利策略就采取市场追随型；如果公司处于衰败阶段，福利策略就采取市场落后型。思科为了用培训体制挽留员工，总是采用市场上最为领先的培训制度，为后来的进一步发展夯实了基础；GM公司上一世纪为了缩减劳动力成本带来的利润缩减，同时为了刺激核心员工的忠诚度，福利策略采用了市场落后型，最终止住了GM公司下滑的股票。

福利制度的制定是一个复杂的过程，它首先需要在搞清楚自己公司的基本情况、所处的战略环境、采取的竞争策略、资产受益情况等一系列重大问题的基础上再根据市场上其他竞争对手采取的福利制度来实施符合自己公司发展的福利政策。福利制度的外部公平性是公司挽留员工的一种常见形式，同时也是一种出奇制胜的法宝，微软公司、联想、长虹等著名公司都曾经依靠福利的外部公平挽留了公司核心员工，拯救了企业自身。

2、福利制度的个体激励

福利之所以成为仅次于薪酬的诱惑，在于其对员工产生的激励性。美国500强公司中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。员工持股企业相较非员工持股企业，前者劳动生产率高出1／3，利润高出50％，员工收入平均高出40％。员工持股计划是福利体系的一个部分，针对不同的对象可以设计不同的持股形式以达到目的。员工持股可以激励员工努力工作，可以吸引人才，提高企业的竞争力；同时像一把“金手铐"，能够起到留人的作用。除此以外，管理层应把握住企业创新的原动力，引入国际上通行的技术入股、利润提成等福利措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感受到付出就有回报，那么员工自然而然就会将精力集中在工作上，发挥创造性和主观能动性，真正实现个人与企业的共同发展。

3、福利制度的弹性制

员工不一样，对福利的需求也会不一致。传统企业在员工福利发放上不管员工的内心感受如何，从领导到下属均采用同样的福利标准，虽说领导层觉得如此一来可以“一碗水端平”，员工总不会说闲话了吧，但此举必然导致部分员工的需要难以得到满足，毕竟人们的需求会因为收入的不断增加、地位的不断变化而呈现出不同趋势，采取弹性福利制度就可以很好地解决这个问题。弹性福利体现的是一种弹性化、动态化，强调员工的参与。弹性福利制度就是公司结合员工自身需求，在保持福利成本不变的情况下听取员工意见，采取各种不同的福利措施尽量满足员工的不同需要。联想公司每年都有“联想倾听”项目，做一次敬业度调查，然后会花一个半月时间对调查结果加以详细分析并制定行动计划，让每个层级的管理者得到报告以及答复情况，通过敬业度调查能发现问题并作出福利制度调整。从某种程度上来讲，弹性福利制度是公司尊重员工成长的一种体现。现在很多公司在弹性福利制度上实施很多计划，比如说员工户外拓展活动、员工购物计划等，还可以制定很多福利（旅游、培训等）套餐，旨在调动员工的工作激情。

弹性福利制度更能表达员工个性的诉求，允许员工把个人需要与所需福利结合起来，从而最大限度发挥福利的效用。弹性福利制度有严格的实施要求:在福利措施出台之前，公司人力资源部应当使用问卷（视公司条件而言，纸质、电子均可）的方式针对全体员工进行调研，让员工填写自己对福利的看法，什么样的福利措施更符合自己的期望？人力资源部根据每个人的兴趣、爱好、习惯，在条件许可的情况下尽量满足个体的要求，让员工充分感受到企业对他们的人文关怀，这样也更有利于长期激励；同时将福利信息及时反馈给员工，如果该员工的要求不能得到满足，应及时向其解释原因，并且协商其他办法解决。

4、福利制度的效果调研

在福利项目实施以后，企业要衡量福利发挥的作用（了解福利去哪了），应跟踪、分析福利发放前后的员工生产（效能）数据，以便及时修正、调整福利政策。员工层面的调研可以采用在线调查、不记名访谈等方式观察员工流失率和敬业度的改善；企业层面的分析可以直接计算投资回报率（ROI），把福利项目中能量化的部分计算出来。例如一个福利项目使得员工流失率有所减少，而这些被保留的职位在重新招聘和培训的成本是有具体数据的，把这些可预见的数字做一个定期推算，便能得出因为实行了某个福利项目所得到的回报率，人力资源部有了这些数字便能直观地反映福利项目的效益。

古语有云“：民为邦本，本固邦宁。” 同理，员工作为企业的根本，企业的成长和发展离不开员工的努力。企业一方面应致力于不断改善员工的工作与生活环境，不断提高员工薪酬与福利水平；另一方面，适时根据企业运营状况和员工的反馈及时调整福利政策，做好福利项目实施的“售前”与“售后”，莫让福利成了一把双刃剑。

本文刊载于《客户世界》2014年9月刊；作者为四川移动客户服务中心