商业银行：从“存量经营”向“流量经营”跨越

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1560

|代军|2014-09-23

商业银行经历了一个绝佳的发展期，规模迅速扩大，盈利能力迅速增强。但2013 年如火如荼的“互联网金融”却不得不让我们重新审视一下，商业银行未来会怎样发展。金融行业一直是在技术成熟之后，才将其引入金融服务中，但这次互联网金融翻起的浪花却在金融体系之外率先将新的技术及其引发的商业模式变革应用在金融领域。以至于很多关于“颠覆”的说法开始层出不穷。暂且放下技术不说，其所带来的经营模式的改变已经成为商业银行不得不面对的问题。

“存量经营”旧时代

商业银行的经营模式，可以说一直是采用物理网点加多渠道的方式在进行，银行的资产规模和盈利能力极大地依赖于其所覆盖的地域和地域的经济发展水平——因为银行的盈利模式主要依赖于沉淀在银行的存款再放出去贷款所获得的“存贷利差”。这种依赖于“沉淀”的发展模式的核心是依赖于管理的存量资金所能获取的“利差”的规模，我们称其为“存量经营”。

由于存量经营时期金融服务覆盖面不够充分，因此经济发达地区、一二线城市成为众多商业银行抢占的目标。首先是必须要争取将分行开设到北上广等地；其次是要千方百计争取当地大客户、高端人群；第三是争夺高端客户的局部业务领域。在这种依赖规模、依赖数量的竞争环境中，同质化竞争是不可避免的：一来是银行间相互效仿，二来是竞争中客户相同的需求复制给几家银行。

同质化竞争的压力下，各家商业银行所能采取的手段无非是价格竞争为第一手段，其次是网点覆盖大比拼，再则是内部高压，而创新的动力却十分不足。价格竞争最为简单，为了赢得存款，除了利率变通之外，提供办公场所、提供费用、建设系统、安置亲属、安排学习考察等明目都提高了利息外的回报。而网点覆盖不仅仅是客户的需求——要求必须达到多少分支机构，甚至要求在自家门口设一家支行或者自助银行等，更成为营销竞争的前提条件。而随着竞争加剧，内部考核机制形成的高压态势也愈演愈烈，一方面表现出客户经理、分支行行长的收入水平在高激励下突飞猛进，另一方面压力巨大的他们开始出现了“崩溃”的迹象——频繁跳槽、健康状况恶化等问题开始显现。为什么不去通过创新来创造新动力呢？一个简单的回答是“因为周期太长，来不及！”

存量经营的本质是信息不对称带来的利益最大化。商业银行可以说是一个纯粹的信息服务企业，为资金提供方和需求方充当媒介，而它也恰恰因为信息服务，利用信息的不对称，获取了利差。利差最大化才是商业银行在传统经营中的最大利益。要使这个利差最大化，不仅仅要压缩资金提供方的收益，还要尽量扩大需求方的贡献——因此贷款基准利率之上的上浮一再提升。而除此之外更有效的一个办法就是扩大资金的规模，这样一来，利差不变的情况下，收益就可以通过规模效益，简单复制，成为几倍、十几倍、几十倍的利润。因此，商业银行都十分看重资产规模、存款规模、贷款规模这几个指标，甚至用来作为衡量商业银行实力、好坏、行业地位的标杆。

存量经营下风险偏好趋向保守，普惠能力弱化。如果简单的复制，简单的规模增长就能带来高额利差，那么减少风险就可以降低损失，因此在客户选择上，优质客户、大型客户等就成为首选市场。而商业银行近年一直标榜的成就之一就是不良率、不良额实现双降——认为这是管理水平巨大提升的表现。但是在金融服务比较充分的环境下，不良下降说明经济状况向好，银行风险管理水平提升，而在金融服务并不充分的环境下，这样低的不良率恰恰反映了银行风险偏好趋向保守的“态度”。商业银行风险偏好趋向保守所带来的恶果就是，初创企业、小微企业的金融服务需求更加无法得到满足。而这进一步加剧了整个社会创业热情下降、创新意愿下降，普惠金融无法得到落实。

“流量经营”新时代

商业银行在信息化迅猛发展的几十年里，都切切实实地以稳健的态度走在了信息化大潮的主流上。成为以信息化为基础的现代商业银行以来，依旧在主导着金融信息化的发展方向。也正是由于商业银行的信息化使得我们的消费方式、贸易模式、财富模式发生了巨大变化。但是在规模扩张的惯性思维渐渐冷却之后，我们不妨再审视一下互联网大潮，它能给我们带来什么？我们会突然惊喜地发现——再次踏着信息化大潮，改变我们生活模式的机会又来了——商业银行将从“存量经营”向“流量经营”跨越。

“流量经营”是指在信息化发展更充分、信息通达领域更广泛时，商业银行不再通过保有存量资金、开展放贷为主要利润来源，而是以金融专业能力、信息化基础设施和风险控制能力为基础，为更广大的非特定区域、非专属客户提供金融服务并获取服务费的经营模式。在内容上不再是以银行发放贷款为主要方式，商业银行会为融资方设计融资方案，通过银行、互联网、信托等多种方式和渠道进行融资活动；同时，除了为投资者提供储蓄、结算服务外，还将提供投资顾问、受托投资理财、受托风险管理等业务，通过自己的专业能力对融资者进行评估、评价和风险管控模式的设计及受托管理。随着直接投融资更为便捷，银行的中介地位将以专业的财富管理服务商为主要身份，利差将被大大压缩。盈利也不再依赖——未来也难以依赖存款规模和贷款规模来获取利差，而是要靠做大客户的流转量来获得利润，投融资客户成交量越大收入越高，客户量越大，提供的服务次数越多收入越大，专业化水平越高收费水平越高，获取的利润越大。客户不再是稳定的专属客户，而是面向更为广泛的群体。商业银行“流量经营”的时代来了。

互联网技术及移动互联网的快速发展为商业银行开展“流量经营”创造了基础。互联网可以打破地域、国家，给商业银行带来更广泛的客户群体，这为商业银行开展流量经营提供了基础条件。同时，互联网的便捷性，也为商业银行提供信息服务和结算服务搭建了平台。客户服务的覆盖不再依赖于物理网点的覆盖能力，真正做到随处、随时的全方位服务。

利率市场化推动经营模式转型。市场对利率一直比较敏感。在真正推行利率市场化之后，现有的利差模式将发生本质的变化，资产负债的匹配管理将考验银行的专业化水平。而配合直接投融资渠道的进一步拓宽，更多的融资需求将可以方便地通过直接融资方式开展，银行的“脱媒”效应趋于明显。而银行在风险管理和资产运用上的成熟经验依旧将成为市场的宝贵资源，但是它获取回报的方式可能转向顾问服务和委托管理服务。这些都促使商业银行经营模式发生巨大转变。

客户忠诚度将出现新的趋势——其实，现在已经显现出来。10 年前，大多客户往往都只在一家金融机构办理业务，并将资产全部存放在这家银行中。但是目前，很多客户同时拥有多家银行户头，而且都有相应资产在里面，客户根据每家银行的产品情况针对性地使用多家银行的服务。还有很多客户仅仅参与了一个阶段性的服务活动。比如北京的胡先生是一家投资公司的顾问，他使用着民生银行的钻石信用卡，因此而享有机场服务、高尔夫服务；使用着招商银行的金葵花并享有汇款免费的政策；同时还使用着北京银行的借记卡以便缴纳水、电、燃气费等。并且，他偶尔会关注一下光大银行的理财产品和使用中信银行的出国服务。他的忠诚度与以往的考量方法发生了较大变化。以往都是以在一家银行开户，并使用产品的数量来衡量其是该银行的忠诚客户，而胡先生其实也同样是忠诚客户，只是他忠诚于多家商业银行，但是都是有侧重地选择产品。这样给客户增加了更为丰富的选择，同时也促使商业银行转变观念——今后客户仅仅选择银行最能切合他需求的那部分，这同样是忠诚度。那些过客同样带来了价值，这些流量是万万不可小觑的。

客户体验的竞争开始上演。越来越多的客户不再是被动地接受银行的服务标准，而是开始选择最适合自己感受的银行进行服务。规范、标准统统都不再是我们工作的出发点，客户体验才是唯一指标。只有改善客户体验才能更多地吸引客户、增加客户流量。就像广发银行的广告一样，“谁还去银行呀！”我们现在是不是已经体会到了，已经很少有人再抱怨银行的营业大厅里排队了？

整合营销的新模式。信息化带来的更大的一个改变是商业银行未来可能面临一个新业态——整合营销金融公司。随着信息化发展，客户越来越多地使用个人终端来办理业务，越来越多地同时使用多家金融服务，这时，每家独立的网点、独立的客户端、独立的网站等将成为客户不便的主要矛盾。那时将出现一个“卖场”似的整合营销金融公司来集成多家银行服务，客户可以真正实现“一站式”满足需求，还可以根据自己的喜好进行多家金融机构产品的比较、定制。这个业态将能为客户提供更方便的选择。而这时，银行甚至没见过自己的客户，那么只有通过不断创新产品、改善客户体验、增加客户流量来开展同业竞争了。那时，客户需求更为多样化，覆盖面更为广泛，普惠金融将真正落到实处。

流量经营下风险偏好的多样化。正如上面所说，客户不再是一家的客户，市场却是共同的市场；客户不再是见面的客户，需求却是更加丰富多彩。而客户的多样化，必然带来客户风险偏好的多样化，以往以银行风险偏好为主的经营思想要转向为客户提供多种风险偏好选择，由客户来进行决策的模式了。愿意承担高风险的客户，可以选择高风险高回报的产品，银行只需要尽职核实信息，提供评估评价服务、监管服务等职责就可以满足客户要求。而银行自身的风险偏好与客户的融资、投资没有必然联系了。

商业银行向“流量经营”跨越

商业银行正面临一个新技术成熟的阶段，互联网与移动互联网的发展绝不亚于当年计算机的诞生和网络技术的产生，都会促进金融行业向新阶段迈进。而要实现这个新跨越，商业银行在经营、管理和技术发展上都要再次下足力气。

增强客户参与度是银行创新中必须采取的策略。这一次技术变革，为客户提供了获取平等、自由的机会，客户在互联网环境下已经深深体验到信息的丰富和便捷，对金融服务水平也产生了巨大期待。因此，增强客户参与度是产品成功与否的关键。而客户忠诚度模式的变化也要求银行在产品设计、经营、管理、营销等方面都要加强客户参与度，只有这样才能使客户产生信任、理解和忠诚，只有这样才能吸引人，增加流量，增加粘性。

改进内部运作机制以适应流量经营的需要。以往的机构设置都是针对产品来设置，近年来商业银行开始针对客户群体来设置内部部门和运作机制。但是随着流量经营模式的展开，内部运作机制也将再次进行变革。专业化的投融资服务、风险管理团队将以更为综合性的职能独立面对客户，为客户提供各种金融解决方案。而互联网、移动互联网运营团队将成为商业银行运营核心，所有该银行外在的特质性的表现都取决于该部门的运作。内部形成机制更为简洁，主要突出的目标就是增加客户到访量来增加收入机会。

用智慧赢得市场。互联网时代的来临，促使我们在市场活动中不必再以各种关系人情为依托，流水的顾客也不再使我们通过“舌尖上的生意”来实现价值。开启智慧的力量，通过专业性来建立市场口碑，通过睿智的网络营销来获取更广大的客户，通过到访量来获取更高的收益，这完全变成了一场不见面的智力角逐。

从“存量经营”向“流量经营”，这是一个跨越性的变革。商业银行在实现这个跨越中，培植核心能力——风险管理能力、咨询能力、信息化能力、人才培养能力、网络营销能力，将成为成败的关键。也许这只是展望，这个路还很长，但也许这种变化就在明天。毋庸置疑，商业银行的未来一定是一个互联网企业。

作者为长春农商银行副行长。