以商业思维掘金客户服务

客户世界|纪大卫|2014-06-20

商业思维即商业化的思维，其本质特征要求行为主体为实现目标而产生的各项活动，如创意、策划、实施与控制等，必须围绕“创造价值、交换价值，并从中营利”这个核心展开，且活动的过程与结果均需遵循价值规律。

将商业思维引入企业的客户服务，可启发企业管理者对整体业务流程以及局部业务模块之价值量和盈亏结果的主动考究与理性识别，鼓励从业人员积极探索如何开发和升级“有价值、有市场、可交换、能获利”的客户服务项目与模式。

在企业内部，运用商业思维来审视和改造客户服务，具体表现于操作层、运营层和决策层等由低到高的三个层级，共同为企业的生存竞争、健康发展提供“立体式”服务支撑。

操作层——商业化的服务体系

服务体系是由服务目标、服务资源、服务人员、服务技术、服务标准、服务流程、服务管理中枢等与服务有关的事物组成的有机系统，客户服务的过程与结果，是这个系统功能的具体表现。

一般而言，在服务体系不专业、不成熟甚至不够健全的企业中，由于缺乏商业思维，客服人员往往存在如下诸多疑惑：

※ 我们的客户究竟需要什么样的服务？（种类、品质、价格）

※ 对我们现有的服务，客户如何评价？（价值量及其明晰度）

※ 客户对服务的体验与评判，对我们的企业意味着什么？（“用脚投票”与经营绩效）

※ 在企业开展客服工作的过程中，员工本人能得到什么？（利益回报与发展机遇）

上述问题均属于对客户服务价值观的基本认知的范畴。企业管理层能否为客服人员乃至所有员工提供关于这些问题的合理答案，关系着客服工作进退、强弱的根本。尤其最后一个问题（作为前几个问题内在逻辑推演的结果），如果员工们对管理层的答案不满意或不关心，导致操作层员工对客户服务工作的价值认知不够明确，同时企业给予员工的利益回报又不能到位，则员工的上岗态度与行为表现很可能达不到管理层的预期水准（或短期内能达到，但难以长期维持），且对客服工作产生直接的消极影响。显然，仅仅依靠教育和宣传，无助于建立稳固而有力的客服管理长效机制。

因此，管理层须首先取得员工对包含上述全部问题在内的客服目标与行动纲领的充分认同，特别是将员工个人利益与客服绩效挂钩、绑定，而后，再依据自身特质及环境条件，构建企业客服体系。

关于体系构建的具体方法，除为操作层编制客服岗位规范、优化客服流程的传递与追踪效率外，还需通过经验梳理、数据分析和标杆模拟，制定量化的标准，并据此标准组织定期或不定期的客服检讨、考评活动，将员工、团队的考评结果纳入绩效奖金、职位晋升、成长培训等人力资源管理系统，同时，为典型模范和突出事迹者设置物质奖励、福利报偿与荣誉评比等专项激励措施。

企业发展操作层的商业化服务体系，其意义有二：

1、基本意义，即落实客服成效与公司业绩、员工利益的关系，让员工们自动自觉地将身心投入到客服工作中去，并让管理层对客服工作的实际操作效益获得可靠的控制能力。

2、高级意义，即为运营层开展商业化服务经营提供基础信息、基本条件和初始框架。

代表性案例——北京翠微大厦

北京翠微大厦股份有限公司从1997年成立至今，荣获了“全国金鼎百货店”、“全国文明单位”、“全国顾客满意十大品牌”、全国“学习型组织标兵单位”、中国商业服务业改革开放三十周年“功勋企业”、“全国商业管理质量管理奖”等800多项荣誉称号，涌现出15名全国服务明星。

“员工们对顾客的热心是需要培育的，只有员工们充分感受到企业的关爱，享受到企业改革所带来的成果，对企业的未来及实现自身价值充满希望，才能转化为学习和工作的无穷动力，进而满腔热忱地投入到为顾客的服务中去”——正是在这样的理念指导下，翠微的每一项决策都要考虑在为社会做贡献的同时，还必须让每一位员工都能得到实惠，享受到企业发展带来的成果，体验到人文关怀。

翠微按照国家政策给每一位员工上足“三险”的同时，又拿出钱来为员工上了“安康互助险”、“补充医疗保险”、“大病医疗保险”、“在职职工住院保险”等，企业给职工的“关爱支出”无疑会加大企业的成本支出。但企业领导认为，这些支出是实实在在为员工着想，换来的是员工队伍凝聚力的增强和对改革的理解、支持。

除了对员工生活上的关怀，翠微更注重提高员工的综合素质。翠微有这样一种机制，除了每年下发《岗位自荐表》，了解员工的职业愿望外，还为员工创造了公开、平等的学习机会、竞争机会。企业建起了现代化培训中心，根据市场的发展需求开设了市场营销，服务礼仪，计算机应用，商业企业管理初级班、中级班等课程，把持续不断的学习和培训当做是员工权利的一部分。员工们参加社会学习时，可凭取得的证书报销部分学费。

学习培训使众多员工掌握了与自身工作有关或谋求新的发展所必须的技能，通过自荐、竞聘、劳动技能竞赛等多种渠道，员工们有机会展示自我，谋求自己喜欢并能胜任的工作，先后有400多名员工通过这些渠道走上了翠微的各级管理岗位。

培养人才，用好人才，是翠微构建和谐企业的“动力源”。员工们把企业对自己的关怀、培养转化为创造性开展工作的动力，转化为对顾客热心的服务。

运营层——商业化的服务经营

相对操作层而言，作为企业中更高级的一层，运营层的职责，除帮助操作层建立和完善各种客服管理制度、监督客服体系正常运转、审批和划拨客服建设资金外，需要将更多精力和资源用于思考和解决以下问题：

※ 如何升级存量客服产能，开发增量客服领域？（模式与项目）

※ 在客户向我们支付的款项中，有多少属于基本商品（房屋产权、资产和设备的使用权等）的等价交换？又有多少可划定为我们提供的服务的价值体现？二者之间有什么关系？（品牌与溢价）

※ 如何进一步挖掘客户服务效益？（成本与收益）

※ 如何凭借客户服务，牵引市场营销？助推企管创新？（围绕企业经营中心目标，与前、后台各部门形成合力）

运营层之所以要面对上述问题，是因为在市场竞争、产业进化的环境下，企业不得不打好客户服务这张“牌”，向客户服务要效益。

如今，全球经济与互联网的融合愈加紧密，云计算、大数据、物联网、4G、智能移动终端、APP等基于网络的现代科技成果，对企业的组织方式、业务流程、商业模式甚至经营观念的冲击势不可挡。企业需要主动借力高新技术，力争客户服务的跨越式发展。

其中，“自助式服务”是一个具体应用范例，在此作简单介绍：

在互联网环境下，企业经营半径暴涨，对工、商业地产开发而言，若欲凭借品牌优势谋求异地扩张，则必然面临客户数量倍增的问题，在资源有限的前提下，传统的服务模式无法承载客户群扩容的负荷，再加上不断提高资源使用效率的迫切要求，传统模式更加难以为继，而“自助式服务”是帮助企业突破这一瓶颈的利器。

企业将成熟、规范化、可由用户独立操作的服务项目，例如信息发布、办事指南、商机共享、在线交易等，通过网站、微信、客户端软件等虚拟界面，让客户自行挑选使用，实现“所见即所得”。

自助式服务可同时应用于企业内外，对内可降低行政办公成本，提高管理效率，对外可降低客服成本，提高客户满意度。

许多产业园区运营商、商业地产开发商在客户意见调查活动中，普遍发现客户们希望“达成客户与业主、与其他客户之间的互动与合作”，上述自助式服务的某些功能，或许可以作为企业运营层解决这一问题的有益参考。

有了自助式服务的支持，运营层可以将大量精力、资源从低附加值的客服事务中节约、解放出来，强化客户关系管理，并择机与企业管理软件开发商合作，运用数据库技术和信息化手段，在对客服成本与收益进行综合分析的基础上，开发堪任企业运营之智囊与参谋的“全智能客服动态管理模型”系统，辅助运营层以更加科学的方式，解决诸如运营升级、配套建设、价格机制等其他重要问题。

运营层有责任在用一只眼监测自身的同时，用另一只眼观察外界环境。比如，关于客户服务，竞争对手是如何做的？其他行业或业态又是如何做的？在哪些方面可以向其学习或借鉴？

仍以房地产行业为例，当前中国房地产的主要发展趋势之一，是越来越开放、越来越紧密地与其他实体产业、电子商务和信息产业等相融合，合谋市场，共创价值，从此意义上讲，以商业思维重塑客户服务，已经进入企业决策层的战略蓝图。

决策层——商业化的服务战略

决策层需要以大局观、长视野谋划客户服务对企业的价值贡献。

随着以城镇化为鲜明特征的中国经济的发展，土地使用的集约化水平日渐成为检验房地产企业综合实力的试金石。因地块稀缺，建筑物的容积率和密集度越来越高，必然要求单个物业在有限的空间里容纳尽可能丰富的功能，满足企业客户和个体消费者的多种需求，服务于人群的集散和产业的会聚，这预示着城市综合体、产业园区将大行其道，而当今占据主流的写字楼、百货商场可能逐渐式微。

同时，互联网技术、智能技术的飞速发展将降低人们对传统钢筋水泥式生存空间的依赖，促成无办公室化、无店铺化、无厂房化经营的逐步实现，于是，相当一部职场人士的工作模式、行为规律将呈现出类似“自由职业者”的特征，比如，每天不必再忍受拥堵的车流、密集的人群和嘈杂的尘嚣，不必往来通勤、留守于固定办公地点，而是可以在购物中心、休闲会所、咖啡厅甚至游乐场完成工作。

有道者，贵在顺势而为。为了开发需求、创造价值——

※ 房地产企业的经营观念、战略导向、资源配置应当如何调整？

※ 房地产企业在哪些条件下可以将产品线向交通方便、环境静谧之处的特色化建筑类型延伸？

※ 在房地产企业开发和经营的都市中心型物业、区域型物业、社区型物业等各类产品中，客户服务部门需要承担的角色和作用在将来可能会发生哪些变化？

※ 如何研发、嵌入新式客户服务，让客户在“花园式”、“沙龙式”、“书院式”、“智能式”等面向未来的新式物业中享受自然，激发创意，启迪智慧，追求卓越？

未来房企的角色不仅是盖好房子，还要让客户过好日子。以住宅、商业、写字楼等物理空间为主要产品的传统房地产开发，将逐步转向在此基础上针对人的服务和持续运营的现代服务业构建。

商业思维之于客户服务，不仅是企业掘金的利器，更是商业革命的旗帜。

代表性案例——万达集团

在今年3月28日举行的第十届国际绿色建筑与建筑节能大会上，万达集团历时2年研发、已在4个项目中建设完成的慧云智能化管理系统正式亮相。该系统通过中央控制中心，集成消防管理、安防管理、设备管理、运营管理、节能管理五大目标等16个子系统，同时实现了一个房间、一个平台的集中监视、控制和管理。

近几年，万达集团的发展速度很快，2013年底持有的物业已经达到1704万平方米，这种态势客观上要求万达比以往更加重视运营管理中的绿色建筑节能实效。

万达集团旗下物业产品的绿色智能系统可概括为四个特点：多用信息，少用能源；多用信息，少用人工；多用信息，少出差错；多用信息，少收费用。

这套系统基本上属于IBMS（Intelligent Building Management System）的范畴，它以客户参与为基础，以多系统联动为关键，以实证数据为支撑，以安全、节能、减员增效为目标。

万达集团开发慧云智能化管理系统的宗旨，不是把它作为待出售的新产品，而是为了自己用，是为了借力该系统实现“2014年成为全球最大的不动产企业”这一战略目标。

本文刊载于《客户世界》2014年6月刊；作者单位为招商局航华科贸中心有限公司。

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