盘活资源搭建体系，开辟呼叫中心人才培养新天地
客户世界|周四维|2014-06-13
长期以来，如何通过对员工进行岗位培养推动企业可持续性发展，一直是呼叫中心人力资源管理者研究的方向。从呼叫中心战略发展角度来看，在企业投入成本为定值的情况下，通过建立客户服务人员岗位培养和激励，结合绩效考评的手段可以逐步达到较为稳定的人尽其才、积极向上的发展状态。
实践表明，我们应该着眼于以人为本，丰富个性化培训手段，系统全面地提升员工队伍的能力和素质，为企业发展提供智力支撑，为员工发展提供资源保障和指引，通过一系列核心工作，对重点工作实施支撑，对员工发展实行指导，从实际出发建设具有企业自身特色的培训体系和人才培养体系。具体如何来做呢？
一、搭建“2+4”的人才培养体系为企业人才发展铺路：
1、两项制度
建立企业自身的培训体系首先需要明确企业内部的内训师管理、培训项目管理的制度。关于内训师团队的管理我曾经在去年12月份的《搭建平台，赢在培训-浅谈呼叫中心内部兼职讲师团队建设与管理》进行过详细的介绍，这里就简单总结一下。另外一项制度——培训项目管理，是企业内部培训管理的常态化的重要工作关乎企业培训工作的命脉，是整个培训体系的重要组成部分和基石。
1）内训师管理制度：
从培训的实用性、适应性、持续性和经济性方面考虑，大力发展内部培训将逐渐成为企业未来培训的主流。完善内训师管理制度，首先从日常管理工作出发。根据内训师级别、授课满意度、授课时长、培训人数等方面，周期性进行星级考核评定。其次，给予一定的物质激励，同时将非货币激励如内训师等级纳入员工职位晋升考评与年度绩效考评，并作为主管、经理选拔重要参考因素等，促使并保持内训师在企业中的活跃性，形成完整的内训师闭环管理。
2）培训项目管理制度：
培训是企业知识传播、积累、创新的重要途径。目的是为保证企业可持续发展，不断提升核心竞争力，培养高素质的员工队伍，进一步加强和完善培训工作，促进培训工作的科学化、制度化、规范化，从企业日常生产运营角度出发，规范培训项目生成的实施流程，实现“常态性”、“临时性”培训项目的分类管理，打通培训项目生成渠道，形成“需求”与“供给”的“市场”机制，提高内部培训质量水平。
下面以内部常态化的课程开发培训项目管理为例，介绍一下培训项目管理在实践中的具体操作（附图1：课程开发及评估流程项目）：
2、四种模式
1）新员工培养模式：
从企业需求出发，针对新入职员工开展入职培训，通过考试、导师制、定期沟通会等一系列基础工作，同时融入性格测试等心理学方面的管理方法（关于新员工团队的心理学方面的管理方法我曾经在今年4月份的《浅谈“房树人测验”在呼叫中心新员工团队管理中的运用》进行过详细介绍），将企业文化和理念、岗位职责与意识渗透到员工日常工作中。
2）转岗人员培养模式：
在企业内部因人员调整、岗位变化等各方面原因，时常将会出现人员转岗的情况，为了规范转岗人员培养流程，使转岗人员快速融入企业内部新的工作团队、适应企业文化、行为规范、岗位技能与知识对其的要求，帮助转岗人员短时间成长为公司所需要的优秀人才，促进员工与组织共同发展。面对此情况，可结合岗位胜任力模型开展转岗人员培养，进行学习清单制培养，分线条、分技能的清单学习，最后再进行评估与验收。
3）电子学习模式：
除了对员工开展面授培训，在学习形式上也开辟培训新途径，其中电子学习模式就是为了解决呼叫中心班务多，培训时间零散且业务多等因素而广泛采用的一种学习形式。
电子学习模式采用开放式体验、学习手机彩信报、微信课堂等形式，方便员工随时学习，同时还制作印刷手册、业务小贴士等材料便于员工业余时间进行线下学习。充分利用企业教育学习资源，基于专业类型的目录分分类，梳理学习清单，帮助各职位族人员自助学习，帮助“低绩效人群”与其他需求人员共同学习与发展。电子学习模式在很大程度上解决了工学矛盾，同时也降低培训成本，为员工发展引导方向。
4）拓展训练模式：
拓展训练属于体验式培训，所谓体验式培训简单地说就是通过亲身经历来实现学习和掌握技能的过程，有目的地逐一解决问题，循序渐进地改变，最终让团队变得更加强大。拓展训练通过巧妙设置行为情境，创造出一种无法依赖已有经验的环境，在陌生且有挑战性的环境下，人们更倾向于向别人寻求帮助，努力与团队协作来完成任务。心理学家米德尔布鲁克指出，当人们意识到不能单独完成一项任务，或者通过多个人的共同努力可以更顺利地完成一项任务时，就倾向于组成团队并愿意证明自己对于这个团队的价值。根据经典的马斯洛需求层次理论，人对低级需要的追求是有限的，一旦得以满足便不再成为人们行为的积极推动力，而人们对高级需要的追求则是无限的，希望得到尊重的需求和自我价值实现的需求，正是处于高级需求最顶层的两种需求，对高级需要的追求对人的行为产生持久的激发作用和巨大的推动力。由此可见，拓展训练完全契合了需求层次理论，是这一理论的成功实践，也为现代人力资源管理提供了行之有效的途径。因此，我们在管理人员、一线员工定期开展拓展训练，提高员工整体素质，以及团队凝聚力和战斗力。
二、盘活现有资源，建立虚拟大学驱动企业发展
企业要持续发展，光靠建立体系和完善制度是不够的，成为学习型的企业是一条有效途径，学习的越多，创新的机会就越多，赢得市场的机会就更多！那么，如何建立学习型企业，开展持续有效的全员学习呢？这是很多企业正在积极思考寻求解决方法的问题，现在很多企业都在建立自己的“虚拟大学”面向全部岗位员工，培养高绩效实用性强的人才。对内部开展各层级、各专业、各岗位的专业培训课程，将知识、技术与实际工作相结合，不断提升员工的实际工作能力。通过“实用培训”和“有效管理”相结合，全面提升现有人力资源的业务能力和心理素质，消除个人工作能力与工作要求之间的差异，实现全体员工的“人职匹配”、“企业匹配”和“客户需求匹配”！
1、企业内部虚拟大学的重要职能
通过整合后的企业内部培训学习资源，已经较之前增强了培训推动力度，将员工主观意识中“要我学习”变为“我要学习”，在管理中核心原则是：统筹规划、分级管理、分层负责，实现了培训“分级化”、“专业化”、“规模化”，便于培训资源的规划与投放，契合集中化管理新架构模式，实现人才培养和标杆员工优秀经验的快速复制，达到企业大学在企业内部的资源共建共享、传播优秀案例的作用。企业大学在企业内部肩负着重要职能，主要如下：
2、整合企业内部培训资源
通过企业内部虚拟大学平台，充分整合内部与外部资源，实现培训资源资源效益最大化！内部资源方面盘活内部培训师资、专家资源，实现培训“降本增效”。外部资源方面针对培训经费进行各线条“分盘”预算机制，将需求与资源的对接，按优先级实现资源投放最大化。
三、盘活资源搭建体系为企业人才培养带来的效果及收益
在依据生产运营情况的基础上，结合岗位进行人员培训和人才培养，通过合理利用内外部培训资源，将责任层层落实开展人才培养和员工培训工作，取得了一定效果。我所在的呼叫中心近年来通过不断努力，培养出了适合企业发展的人才并逐渐搭建起自己的培训队伍，同时也在多方面得到了收获。
1、人才培养方面收获：从各线条培养出来的内训师队伍已近百人，这些内训师员工纷纷走上经理、主管、班长等管理岗位。新员工培养后走进生产核心岗位（人力资源管理、投诉管理、运营管理、业务管理等）。给予每位员工自我职业生涯的规划和发展的机会，逐步提高员工满意度从而将“内部的满意”转化为工作的动力传递给我们的客户，达到最终的目标。
2、机制与效益方面收获：通过企业内部的培训师技能大赛、服务明星劳动竞赛等示范作用，带动员工朝气蓬勃、积极向上，促进企业良性发展，帮助员工在全国性的大赛或是行业内的赛事中都取得了优异的成绩，发挥个人特长和优势，体现自我价值。培训工作得以强有力推动，培训资源得以有效配置。企业人均劳动效率与员工满意度得以有效提升。
3、企业文化方面收获：通过精心经营知识社区营造内部知识经验分享的氛围，打造学习型团队，同时使服务支撑工作落地，通过培训传播业务知识、推广优秀经验，让员工感受企业文化的魅力以及作为企业人的使命感、责任感。
4、指引员工能力提升与学习发展：20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来，随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到大多数。很明显，山雀经历了组织学习的过程，借助个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。同样的道理，我们通过深入开展培训纵横管理，使企业内部师资团队的业务技能更加精湛，并将优秀之处不断复制，逐渐演变成岗位应知应会，构建成学习地图，使员工都能达到国家或行业内的职业资格认证标准，为员工未来职业发展奠定坚实基础。
5、实现资源的共建共享：团队学习加速学习进程。成人都有一定的实践经验，在团队学习中，团队成员之间既可以相互分享自己的经验，又可以互相质疑、互相反思，一起构建和加速学习过程，促进学习的发生。员工的大多数时间是在工作场所中度过的，而员工在工作中的学习大多又是通过非正式的方式习得的，工作场所学习是学习者在工作场所中发展工作能力的学习方式，在工作场所学习中，员工在真实任务的驱动下有目标有动机地主动学习或接受各种指导和支持。因此，我们为员工搭建共享平台、优化资源体系、共享优质资源；
本文刊载于《客户世界》2014年6月刊；作者单位为重庆移动客户服务中心。
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这家伙很懒，什么都没写！
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