呼叫中心绩效管理的特点与构架
客户世界|陈震原|2014-06-09
任何行业的绩效管理模式都有其特定的适用性和局限性，呼叫中心作为劳动力和技术比较密集的产业，其绩效管理有其不同于其他行业的独有特性；而对于不同的行业的呼叫中心应用、不同的组织模式、不同的业务特性，也就有其不同的绩效管理模式，以适用于不同的组织模式及业务特性。呼叫中心的绩效管理，不仅仅是几个量化的KPI指标，而是实现企业的战略目标、强化企业文化、实现价值分配、提升管理效果的重要手段；需要强调的是：绩效管理不仅仅只是针对结果的管理，更是一个针对过程的管理；通过考核目标和标准的建立，以及对绩效评估结果的沟通和反馈，达到以下的管理目的：
• 提高员工的生产效率
• 通过沟通，使企业的目标和一线服务人员的个人绩效目标相一致
• 提高客户满意度和客户保留率
• 提高企业的收益和利润
• 减少人员选聘和培训的成本
• 减少员工流失率并降低与之相关的成本支出
• 减少绩效管理的成本支出
• 通过对运营流程的评估，发现关键问题点并及时采取必要的改进措施
• 通过明确的绩效期望目标和快速、持续不断的沟通和反馈，激励员工提高工作绩效和服务质量
• 通过不断的反馈循环提高决策的速度和质量
• 帮助高层管理者制订实时的决策，以便积极改善组织的绩效
在呼叫中心行业，绩效管理可以促进质量管理。组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。服务质量、服务水平已经成为呼叫中心绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992)指出：“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求"质量"的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。
一、呼叫中心绩效管理特点：
1、更强调数字化管理
呼叫中心产业不仅是一个劳动力密集型产业，更是一个技术密集型产业。先进IT技术的应用，使呼叫中心能够迅速获得大量的管理数据，这些管理数据的应用，不仅能够真实准确地反映客服人员的工作绩效，也能反映服务流程、组织结构的绩效。
目前，有些呼叫中心管理人员已经意识到数字管理的重要性，但更关注于数字本身，将数据化管理等同于给人员打分；有些呼叫中心的绩效管理还停留在德、能、勤、纪等主观考核方面，缺乏全面、科学、量化的考核，平衡记分卡提供了一个很好的绩效管理工具。
通过使用平衡记分卡工具，将呼叫中心的战略目标与一线员工的工作任务相链接；同时通过选择合适的指标，对客服中心的绩效进行记录、测评、跟踪和指导。
2、更应强调直线主管的作用
绩效管理是呼叫中心主管人员的重要工作职责之一，特别是大型的客户服务中心，新业务推出频繁、工作量大、事件的实时性比较强，每天处理的电话、电子邮件、信件等数以千计，有的电信呼叫中心一天甚至需要处理上万的客户来电，不同的客户有不同的性格和喜好，当然也有不同的问题，这些都需要直线主管及时与一线人员保持密切的联系，及时给予一线人员必要的支持和反馈，同时迅速发现问题，解决问题。
服务的好坏是由一线员工决定的，他们是企业与客户沟通的第一线，他们是连接企业和客户的桥梁；任何一个员工在处理问题时如果不能及时给予客户满意的解决方案，都会对整个呼叫中心的服务水准产生影响，当然也会对主管的绩效产生一定的影响；如果下属绩效不好，主管的绩效当然不能有好结果，主管绩效的高低是通过呼叫中心一线员工来实现的，这就使主管和员工形成了非常紧密的绩效伙伴关系；当然，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，员工的成长进步离不开主管的支持、辅导和帮助，而主管的业绩也同样需要员工的积极和努力。这也就从本质上决定了在呼叫中心的绩效管理过程中，主管和员工是一种彼此获益的双赢关系，呼叫中心良好的服务水平是主管和一线员工共同努力的成果。
这也就要求呼叫中心管理人员在绩效管理方面积极做到以下方面：
• 主管和员工为了呼叫中心整体绩效的实现建立密切的绩效伙伴关系；
• 就绩效标准的建立积极与员工进行沟通，建立考核的透明度；
• 对一线员工进行考核标准的培训，培训的内容包括业绩目标设定 、岗位描述、行为指标、业绩评估、日常观察记录、考评面谈、业绩辅导、岗位/操作培训、现场辅导等多个方面；
• 严格、公平地按照现有标准进行员工绩效的考评；
• 对主管等管理人员进行培训，减少管理人员考核尺度的不一致；
• 对于考评发现的问题及时与员工进行沟通和反馈，同时辅之于针对性的培训和指导，建议多进行面对面的沟通
• 按照PDCA的原则不断对现有绩效考核标准进行完善和优化
3、更应加强对团队绩效的管理
呼叫中心的绩效管理不仅应关注对个人绩效的考核，更应加强对团队绩效的管理；呼叫中心作为企业对客户服务的窗口，任何一个客户服务代表表现的优劣都代表着企业的形象，传递着企业的服务理念；一个客服代表表现优异并不能说明整个客服中心的服务水准有多么的高，所有客服代表持续、高质量的服务才能造就企业良好的服务口碑和品牌；伴随着呼叫中心对服务一致性和连续性的要求，客服中心的团队建设及团队绩效的衡量就成为呼叫中心管理者必须面对的课题。
因此在呼叫中心，不仅要建立针对个人的绩效考核体系，同样也要在个人考核体系的基础上建立针对各个服务团队如一线服务小组、质检小组、专家小组的绩效管理，以全面提升呼叫中心的团队意识，体现服务的连续性和一致性。
通过在呼叫中心进行数字化的绩效管理，在加强对团队绩效考核的过程中体现直线主管的作用，不断进行沟通、反馈及针对性的指导，就可以不断地从个人、流程、组织等多个方面优化和提升呼叫中心的绩效，使呼叫中心实现其价值的最大化。
二、高绩效运营管理架构
图：以“客户为中心”的DEMOI运营管理架构
1. Driver设计与规划：包含文化与战略、环境管理、信息系统建设、持续改善机制、应急管理、安全管理等。
2. Enabler运营与管理：包含人力资源管理、流程设计、实施控制与优化、打造符合业务需求的技术系统等。
3. Measure数据与绩效：包含面向整体及个人的绩效考核体系建立、绩效数据的收集、分析以及如何确保绩效成果等。
4. Objective客户体验：包含如何管理上、下游客户信息、如何评估及提升上、下游客户满意度等。
5. Innovative创新与提高：包含如何进行战略和流程、系统与应用工具、新服务与方案的创新与开发，加强客户生命周期管理，挖掘客户价值等。
设计与规划是基础，运营与管理是手段，数据与绩效是衡量方法及标准，创新与提高是生存及发展要求，客户体验是前面4大方面的结果和目标。
本文刊载于《客户世界》2014年5月刊；作者为中国电信股份有限公司广州分公司号百信息服务中心副总经理。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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