团队心理学：管人先管心

客户世界 | 2015年7月13日 | 2014年 | 评论已关闭 | 2003

客户世界|高子馨|2014-04-30

为什么大部分管理者都不喜欢天才？

众所周知，在动物界，狼群是典型的最具有团队合作精神的动物群体。当狼在围捕猎物的时候，它们总是会进行具体的分工，无论是体格强壮还是普通的，都有各自使命。因此，狼群才能够经常获得丰盛的食物。同狼群相对应的，则是草原上奔跑速度最快的动物羚羊，然而，它们却经常会被狼群所捕获，但速度和羚羊相比慢的多的斑马，却经常很少被狼群抓获。

从这样的事实中，我们可以看出下面的原因：斑马属于群居性动物，它们因为奔跑速度一般、缺乏进攻武器而同时也缺乏防守的特点，因此选择强团队合作意识。当斑马遇到了危险的时候，经常会选择团结一致的方式来抵抗天敌。它们会围城一个很大的圆圈，族群中最弱小的斑马包围在中间，而当狼群靠近的时候，那些外围的斑马就会不断抬起强壮的蹄子，向敌人踢过去。这样，狼群就始终难以找到机会对它们下手。但是反观羚羊，却没有这样自我保护的团队精神，它们特别喜欢在狼群来袭的时候四处奔逃，因此，尽管这些羚羊有着天才般的奔跑能力，但他们却经常成为狼群的美味。

实际上在管理中，管理者自身也经常会遇到羚羊类型的员工。这些员工在个人能力的单独比拼中，往往是最为优秀的，而他们进入团队之后，却常常会表现得较为普通。甚至因为其难以约束和影响的特点而导致不为管理者喜爱。

在一个团队中，人才是最宝贵的财富。作为员工来说，如果总是一味地将自己的能力、感受作为中心，那么团队的心智往往就会发生改变。而一个人如果想要获取成功，即便是天才，也应该明确自己如何承担好分工，扮演好团队合作的角色，只有这样，才能适应好整个团队。

员工应该反思，自己是不是过于相信自身的能力，而表现出难以管理、协作的一面。而作为管理者，则应该看到的是另一面：你是否能够管理好那些“天才”的员工？是否真的了解他们的特点，理解他们的需要？在电影《莫扎特传》中，相信管理者们也能获得对自身管理态度有所裨益的收获。

《莫扎特传》，是一部讲述伟大音乐天才莫扎特的电影，在这部电影中，安东尼奥•萨列里扮演了讲述者。萨列里是一位宫廷乐视，而莫扎特的天才引起了他的艳羡、震惊，也遭来了无可避免的嫉妒心理，于是，萨列里开始走上计划除掉莫扎特的道路……

本片除了展现莫扎特的一生之外，还刻画了莫扎特和萨列里等平庸作曲家在音乐上的冲突。但更值得管理者关注的，是莫扎特这种类型的天才员工，究竟是否能为管理者所用的问题。

莫扎特在音乐上的能力超凡脱俗，而在个人生活上却不修边幅、行为乖张。正因如此，他在家乡的萨尔斯堡无法立足。因为当他从十六岁开始回到家乡萨尔斯堡之后，在当地主教的宫廷乐队中担任了首席乐师，但是，在管理者大主教看来，他只不过是一个相当普通的奴才而已。甚至还因为莫扎特有着强烈的荣誉心，还被认为是一个表现糟糕的奴才。这是因为，莫扎特并不愿意像自己的老师和前辈海顿那样，每天等待在前厅的走廊中，等待主教大人的吩咐，并且随时准备好接受主教的指责、痛骂或者是经济上和荣誉上的惩罚。当然，这也是因为莫扎特并不是海顿那样的老实员工，在才华横溢的同时，他具有更强大的自尊心、更加独立的勇敢精神。正是因为如此，在1777年的一次旅行演出中，莫扎特开始寻找自己的落脚之处，希望能够离开萨尔斯堡宫廷乐队这样的团队。在这次旅行中，莫扎特和曼海姆市的实名艺术家平等交往，发现自己应该离开那种约束其天才的管理制度。于是，1781连，莫扎特和主教公开决裂，坚决辞职，成为了奥地利历史上第一个真正反抗和脱离了宫廷和教会、并主动维护个人尊严的自由艺术家。同年，他开始了自己的自由创作，写出了著名的歌剧《后宫诱逃》，而这部歌剧的上演，也的确让他的收入比之前在萨尔茨堡多得多。

可以设想，如果在今天，真的有老板可以约束住莫扎特这样的天才员工，那么，他能够带给团队的收益是显而易见的——在其创作高峰时间段，莫扎特的年收入折算成今天的人民币，高达240万，即使是最贫困的那一年，收入也有30万元。如果这样的超强个人能力放进一个团队，将会爆发出更加惊人的能量。但正因为缺乏良好的管理心态，无人可以驾驭住这样的天才，导致莫扎特最终因为不懂经营理财，而在身无分文中死去。

其实，职场中早就有这样的经典名言：一流员工有本事没脾气；二流员工有本事有脾气；三流员工没本事没脾气；末流员工没本事有脾气。现实情况就是，一流员工很难遇上，而有脾气的员工却不少，但一个优秀的团队其标志就是要有大量“有本事”的员工，如何驾驭他们，考验的则是管理者的能力。

对于这种员工，企业管理教练凯瑟琳•格雷厄姆•里维斯将他们称呼为高效能员工，她说：“这样的员工通常有远见、有大局观，他们是思想者，也是独立生产者，他们非常要强，但并不关注过程，只关注结果。一旦他们在脑海中勾勒出自己想要的结果，就会义无反顾地努力实现，从不管这样会给队友们带来什么样的影响。”因此，管理者经常讨厌这样打破规则和不顾团队利益的员工，也就在所当然，因为这些员工经常让人感到游离团队之外的感觉。

但是，一旦管理者发现了这些员工，并战胜了自己的“天才讨厌症”，情况就会明显不同。里维斯通过自己的管理实践也表述说：“借助适当的管理，这类员工的价值将不可限量地发挥出来。”

例如管理者不妨为所有员工包括天才员工在内，建立一套标准的流程和规则。因为如果没有明确的规则，他们就会自己去开创一套规则，而这样的开创将会造成典型的混乱。另外，管理者不能把流程的决定权力交给这些员工，就算他们原本有能力这样干，管理者也要学会加以引导和约束。因为所有决定工作结构、分配工作任务、决定工作期限的权力，最好都交给那些更加有条理、更加尊重规则的团队化员工。

管理者还可以通过向天才员工分配自由任务，来缓解自己对他们的“讨厌”症状。这样，天才员工那种超级自负的性格，将逐渐转变成整个团队的竞争优势，而不是让管理者为之唉声叹气的麻烦。这是因为这些员工都希望能够在工作中表现出个人特点，因此，凡是工作项目中需要员工充分发挥个人创意、潜力、想象的部分，都应该放手交给他们以负责。另外，管理者还应该通过将天才员工和工作捆绑在一起来实现对他们的良性管理，而不至于因为对他们的厌烦而影响他们的能力发挥。例如在对天才员工错误的心理看法影响下，或者在日常工作的心理影响下，管理者很容易说：“团队必须在xx日期得到xxx的工作结果。”但这样说，往往会造成天才员工缺乏足够的动力去完成，比较好的说法是突出天才员工个人能力的部分：“为了确保团队实现XXX的工作结果，你必须帮助我们做到xxx。”并不需要告诉他们应该怎样做，应该相信他们给了动力之后，他们自己将会努力找到最好的解决办法。

当然，为了克服那些多少有些骄傲的天才员工的缺点，管理者除了应该克服自己内心的讨厌症状之外，还应该去帮助他们改变自己的缺点。比如，通过坐下来和他们开诚布公地谈话，寻求问题的所在，比较直接地展现出问题的所在，并询问他们自己的看法。这样，对天才员工的改变会一点点实现。同时，管理者最好有能力经常去给员工新的任务、新的问题来解决，这样才会让他们始终对工作充满热情。

管理者对天才型员工有讨厌心理，是正常的心理现象。然而一名优秀的管理者，没有理由任由这种负面心理感受滋长进而影响到管理效益。实际上寻求方法改变这样的心理感受，会获得收益，你会发现，天才型员工做自己的下属，也并没有想象中的那么问题重重。

为什么没有明显特长的员工反而成为“香饽饽”？

企业管理中经常有这样的现象，有一类员工，他们无论在策划能力、执行能力、监管能力或者沟通能力上都不怎么突出，甚至比平均水平还要低下。但是，这样的员工却在管理者的眼中成为了“香饽饽”。难道真的是因为管理者的人才取舍有问题吗？答案并非如此。

事实上，评论一个人是否优秀，并非只是像教师测试学生那样去用分数进行简单的衡量。有些人仅仅在某些特殊方面具有很高的个人水准，而其体现出来的能力也相当出众，但是，这并不代表其综合能力就必然优秀。更加现实的情况则是，即使综合能力优秀的人才，也并不一定就能满足管理者的心理需要。

李嘉诚无疑是成功的管理者，但是，在他表述自己对人才看法的心理需要时，他说，自己并不是神仙，更没有三头六臂，因此，他需要的就是那些可以帮助他做事并协调组织的人。这就很明确地指出，管理者对员工是否有强大的综合能力并不完全奢求，他们更需要考虑到的是心理上的这种需要——员工有没有能和团队更亲密、更合作的能力。

即使并不是管理者，职场人近年来听到的“TEAMWORK（团队合作）”也相当不少，这个单词的意思是团队合作。这种文化的兴起，决定了在任何一种管理风格下，或者是在任何一个背景的企业下，管理者的心态都会向团队合作能力上倾斜。管理者更加重视的，首先是一个人的团队合作能力，而并非其他。因此，了解这样的管理心理特征，无论对于管理者本人还是员工，都对其工作有莫大的裨益。

对于管理者来说，应该进一步正视自己的这种心理，并将之上升成为对员工的一种普遍性要求，即希望员工能在拥有特长之前首先拥有和团队关系亲密、密切合作的能力。这样，管理者才会有具体的方向去要求员工成长，并发挥集体力量。

对于员工来说，则应该了解管理者的这种心理，不要总是围绕自己的能力特长而感到自满。适当去注重观察加强自己在团队协作沟通能力上的培养和成长，才能懂得如何让管理者更加注重自己。

还是以李嘉诚为例。在长江实业集团中，曾经有位英国员工麦里斯，他从剑桥大学毕业之后来到香港，加入了李嘉诚旗下的公司。当时，麦里斯虽然是名校的毕业生，但却在业务能力上并不突出，尤其是因为文化差距而不懂得如何进行东方文化下的企业管理。但是，李嘉诚还是对他非常信任、并予以重用。其中的主要原因，就在于麦里斯表现出了能让李嘉诚心理获得满足的特点，即通过和整个团队合作来完成任务，而不是只想着如何去发挥个人实力，让自己得到展现。不久后，由于麦里斯通过工作锻炼有了具体的业绩和长足的进步，李嘉诚将他提升为整个集团的执行董事。实际上，李嘉诚手下的员工人才很多，但真正摸准了他心里需求的还是麦里斯。

正如心理学家们分析的那样，人类合作的重要性，在管理者的心理需求上体现得更加明显。作为管理者，他们比起团队中的普通员工更希望看见整个团队充满合作精神和团队意识。因此，正是那些善于处理人际关系和寻求合作的人，才会是老板需要的人才。而这种人又往往不一定有着高学历、高成绩，他们更多地是希望通过整合所有人的力量而提升自己。

因此，管理者对团队精神的强调，还意味着引导员工对所有身边人力量的整合，只有这样，个人和团队才能取得成功。在实际的企业管理上，这也是一个管理者良好运用管理心理开展工作的最佳体现。

实际上，这样的管理心理特点，对于管理者自己来说也有着重要的指导作用。在一个团队集体中，最重要的往往就是两种人：第一种是能够用业务特长为团队打开思路和成绩的佼佼者；第二种就是能够正确明白如何挑选人才的管理者。在这两种人之中，有一个决定他们是否能获得成功的共同特点，那就是合作能力。这是因为，如果第一种人能够具备合作能力，将会让整个团队感到价值非凡，而如果是既擅长管理又能够了解团队合作重要性的管理者，则更是团队所欣赏和需要的领头人。因此，一个管理者自己不应该是特长突出而不懂合作的人，同样一个管理者也不应该看重和挑选那些只有特长而不懂合作的人。

《西游记》作为中国古典文学名著，曾经多次被改编成电视剧和动画，但其中管理者的心理似乎并没有被人们所重视。

在《西游记》中，最受到普通人心理欢迎的无疑是孙悟空，因为他有着最强的特长能力，付出看起来又最多；而最不受欢迎的则是猪八戒，他不仅没有什么特长技术，同时还毛病百出、好吃懒做、贪酒好色、喜欢逃避；最让人缺乏印象的则是沙僧，在电视剧中除了那几句仅有的台词和帮忙式样的战斗，几乎没有什么存在感。而唐僧，在普通人的印象中，则更是只会高呼“徒儿救我”的懦弱者和“女施主放贫僧西去”的无趣者。

但是，真正的管理者并不会这样看待问题，在他们的眼中，自己应该成为的管理角色应该是唐僧，而自己最需要的员工也是唐僧。

这是因为，管理者明白，一旦成为管理者，喜欢善于整合团队的员工是正常的心理需要，同时也反映了整个团队和管理的利益趋势。这就决定了管理者自己首先要忘记特长而专注于合作意识，同样管理者寻找和看重的员工，也要具备这样的特点。

在社会的不断发展下，个人英雄主义已经越来越如同神话般不可实现，所有人都必须清楚地认识到，接受合作、喜爱合作和擅长合作，将是未来团队管理过程中的主旋律。因此，无论你现在是管理者还是员工，请重视那些貌似普通但却总是得到团队欢迎的员工，他们很可能才是真正符合心理学、并能够带来团队长远优势的重要人物。

本文刊载于《客户世界》2014年4月刊；作者为资深服务培训讲师。