基于流程规范和流程优化的服务效率提升探究
客户世界|周叶楠|2014-03-10
近年来，为加快完善服务支持体系，各大银行业呼叫中心越来越重视规范化流程的建设，在提高服务质量和服务效率的同时，大力提升服务价值，愈加深入地研究基于流程规范和流程优化的服务效率提升的方法。
一、基本概念
流程规范是指对各项管理业务的范围、内容、程序和处理方法进行规定，即制定业务标准，从而把企业中千头万绪的工作与相应的部门及人员联系起来。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断地改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
二、目的和意义
规范的业务流程，需各有关部门和人员按照统一的程序和方法处理业务，各司其职，相互协作配合，使业务能够从头至尾顺畅的进行，从而避免凭个人经验办事、一人一种做法、工作互不统一的混乱状况，从而提升服务效率。业务流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如梳理业务操作流程、精简服务代表话述、整合疑难问题解答话述，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约人力资源等为目的。通过流程规范和流程优化，提升服务效率。服务效率的提升可以在保持服务效果不变的前提下节省中心服务资源的投入，或在服务资源投入不变的情况下提高服务效果，从而使中心有可能避免预支过多的服务能力，而将更多的精力放到中心长远的可持续发展上。尤其对银行业的呼叫中心而言，除去呼叫中心均有的特点外，更加强调了各项风险，这就对中心内部流程的管理提出了更多更高的要求。我们可以借鉴同业做法，但更加关键地还是要结合自身实际，寻找一套切实可行地适合自己发展的方法来进行流程的规范和流程的优化，促进中心整体业务的发展，促进中心服务价值的体现。
三、相关理论基础
跨行业或同业有了很多流程优化的理论，这些理论基础包括：
（一）Theory of Constraint（约束理论，简称“TOC”），简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好的实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素——TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
（二）Business Process Improve（流程再造理论,简称“BPI”），持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。”，而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
（三）Business Process Management，业务流程管理的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。
除了TOC、BPI、BPM等理论以外，研究流程规范和流程优化的方法或模型也有很多：
（一）DMAIC模型，这个模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法，DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
（二）ECRS分析法，运用ECRS四原则，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify），可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法，能够帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。
（三）标杆瞄准法（bench-marking），bench-marking是指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
（四）ESIA分析法，所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA，即：清除——Eliminate，删除无附加价值的步骤；简化——Simply，简化所有过于复杂的环节；整合——Integrate，集成功能 ，理顺流程过程；自动化——Automate，运用先进的信息技术加速流程转。
（五）SDCA循环，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。S是标准（Standard），即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；D是执行（Do），即执行质量体系文件；C是检查（Check），即质量体系的内容审核和各种检查；A是总结（Action），即通过对质量体系的评审，做出相应处置。
四、流程推广过程
对于呼叫中心而言，使流程规范和流程优化对实际工作起到促进作用，才是我们的最终目的，我们用以下实例来说明问题。
某大型国有商业银行呼叫中心成立于2010年7月份，随着三年的发展，中心的人员规模由成立之初的200余人逐步扩大到2012年的1200余人（人员高峰期），人员规模增长速度较快，年纪轻、阅历少、思想活跃，且人员流动频繁，时常有大量的新员工上线；现行的知识库业务知识及业务流程很宽泛，但没有统一口径，且业务量很大，易造成新员工学习理解上的困扰，增加其实践接听的难度；对于上线时间较长的老员工来说，各部室梳理业务流程存在差异，同时老员工们个人理解与习惯不同，存在多个小组多个口径的问题，长此以往会造成中心业务流程混乱的表象，影响客户满意度。
自2010年8月至2012年11月，中心话务数量呈稳步上升趋势，其中同季度内呼入量最高点分别为：2011年1月到达6.9万多通；2011年12月到达11.7万余通；2012年11月到达19.1万通。具体变化如下图所示：
图1 2010年7月至2012年11月期间中心业务量变化
随着人员规模较快的增长，业务量规模的逐渐扩大，部分流程因内容大而全但讲解过于笼统，部分问题无统一解答口径等情况，无法满足中心业务发展的需求。与此同时，呼叫中心的知识库业务很全面，风险提示比较到位，但展现在服务代表面前的资料大而全，部分资料实用性不强；风险提示很分散，不利于风险防范工作；为了方便服务代表使用，一些优秀的小组依据现有知识库，在防范业务风险的基础上，将流程进行梳理优化，但每个小组的经验不尽相同，对外口径不一致容易造成声誉风险。
中心结合同业相关理论和实际情况，确立了流程优化评估原则——RQTM,即：流程优化后能否有效防范业务风险（R=RISK）；流程优化后能否带来良好的客户体验（Q=QUALITY）；流程优化后是否能有效提升中心接听能力（T=SHORTENING CALL TIME）；流程优化后是否具有可操作性（M=MANEUVERABILITY）。
以银行业呼叫中心容易引起操作风险和声誉风险的L业务为例进行分析，根据实际工作经验，用RQTM原则，中心规范并优化了L业务的操作流程，选定了两个组试点。
根据2012年1月至3月接听电话数量的数据，结合每组的实际情况，最终选定了成绩一般的B6组和A12组为推广小组，B6组为工作两年以上的老座席组，三个月的组内平均通话时长为113.62秒，中心老座席组平均通话时长为109秒；组内平均接听电话数量为105通，老座席组的平均接通电话数量为114.2通，B6组在老座席组中排名靠后；A12组为新员工组，三个月的组内平均通话时长为131.19秒 ，新员工的平均水平为121秒；组内平均接听电话数量为102.6通，新员工的平均水平为109.2通，A12组在新员工中排名靠后，2012年4月份，中心将优化后业务操作流程在B6组和A12组推广，并集中采集两个小组5月份的数据进行汇总分析。
五、流程推广效果分析
（一）整体接听能力
优化流程试行推广后B6组L业务平均通话时长为111.02秒，较推广前数据减少3秒；优化流程试行推广后A12组平均挂失类平均通话时长为113.01秒，较推广前数据减少18.18秒。
图2 推广前后L业务平均通话时长对比图
根据中心平均单通接听时长，人均日接听量，L业务的总体呼入量，分析L业务推广效果如下图所示：
表1推广效果分析
（二）风险防范水平
对于银行业呼叫中心而言，切实存在的风险是操作风险和声誉风险。巴塞尔银行监管委员会认为，操作风险是银行面对的一项重要风险，银行应为抵御操作风险造成的损失安排资本。操作风险的定义是：有不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件而导致的直接或间接损失的风险。操作风险中的风险因素很大比例上来源于银行的业务操作，属于银行可控范围内的内生风险。声誉风险是由商业银行经营、管理及其他行为或外部事件导致利益相关方对商业银行负面评价的风险。声誉风险被认为是由于社会评价降低而对行为主体造成危险和损失的可能性。良好的声誉是一家银行多年发展积累的重要资源，是银行的生存之本，是维护良好的投资者关系、客户关系以及信贷关系等诸多重要关系的保证。良好的声誉风险管理对增强竞争优势，提升商业银行的盈利能力和实现长期战略目标起着不可忽视的作用。
详细分析某班组优化前后在流程通话时长和投诉差错（根据实际情况，以此表示风险损失）的关系。
图3 不同通话时长的投诉差错情况表
图4 A12组3月份和9月份挂失通话时长正态分布图
从上图可知：
（一）流程规范和优化后，挂失通话的平均时长和标准差较优化前有明显降低。分布越集中，说明挂失业务的办理流程越规范。
（二）流程规范和流程优化后，通话时长在150秒到200秒之间的挂失通话扣分情况明显下降，而该时间段恰为流程通话平均时长左偏0.5标准差的分布范围内。在正常情况和通话语速下，该范围较优化前左移约20秒。
（三）通过对流程优化后，不同类别电话历史数据的整理、分析，后台可建立各个类别通话的正态分布模型。质检可对通话平均时长分布在左偏0.5标准差的通话进行重点监听。相信可以在不增加质检压力的情况下合理分配人力、增强质检效果、提高工作效率。
六、业务操作流程规范和优化后的总体架构
（一）业务操作流程全话述规范。全话述规范的目的是保证服务代表提供的服务的一致性，你不能设想两个情况相同的客户打电话问类似的问题会得到两个相去甚远的答复。你也很难想象同一个客户隔一天来电咨询同一问题会得到完全不同的服务内容。所以需要由中心提供统一的标准话述。
（二）疑难问题解答全话述规范。中心有很多岗位，有服务代表、组长、排班、质检、现场管理、数据分析，中心其实最需要的一个岗位，却是普遍不受重视的，就是话述设计岗。有些呼叫中心只有一个类似的岗位，就是常见问题汇编。但是一般的常见问题汇编，就是写出客户的问题，然后再写出针对这个问题的答案，只是简单的一问一答，并不是真正的话述。
常见问题汇编写的是业务知识的正确答案，但话述更重视的是业务知识之外的应答套路，是需要把中心常见的五种问题加以汇总，其中包括：客户不满、质检扣分、一次未解决、通话过长、现场支持。将这五种问题加以汇总，把常见问题的套路给找出来，利用平均通话时长来检验套路是否存在，反复试验话述设计的是合理化。这些问题的套路就存在于中心内部，存在于那些资格较深的服务代表，存在于客户满意度高、平均通话时长短的服务代表。我们要重视话述的设计，将比如客户不满、质检扣分、一次未解决、通话过长、现场支持这类疑难问题的解答口径整合成统一的话述。
七、延伸思考
在以上研究和实践基础上，通过思维导图的引进，中心可将将现行的流程分为前台业务处理流程、后台业务处理流程、前台行政处理流程、后台行政处理流程四大类。如下图所示：
图5 中心四类流程
图6 前台业务的处理流程
中心自成立开始人员规模持续增长，人员流动频繁，业务量规模稳步提升，为了适应中心发展的脚步，对中心业务实行全流程管理，是贯彻落实流程规范、合理优化业务流程、有效提高服务效率并科学规避风险的基础。实行全话述规范势在必行，由中心提供统一的合规的话述来避免出现“一个中心，多个口径”的情况，也可以很大程度上的缩短服务代表的接听时间，在防范风险的同时提高客户的满意度。“全流程、全话述”管理对提高中心服务质量和服务效率起到非常关键的作用，对大力提升服务价值，促进中心发展也有着长远的意义。
本文刊载于《客户世界》2014年1-2月合刊；作者为某金融机构制度建设岗。
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这家伙很懒，什么都没写！
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