基于能力素质视角剖析呼叫中心人力资源管理
客户世界|洪大可|2013-12-02
摘要
能力素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种预测工作业绩的人员评价方式，经过项目实践，他奠定了能力素质的关键理论和技术。能力素质在理论上具有一定的优越性，在西方企业的实践中也取得了良好的效果，但由于文化适应程度、人力资源差异以及基础管理能力的局限，该理论应用到国内企业时，应当在指标的选择上做出一定的修正，并选择适用于自身企业的合适的方法。作为新兴产业的客服中心，其人力密集与技术密集相结合的运营特点使得该理论在客户服务中心人力资源管理实践中的应用颇有借鉴意义与参考价值。
一、能力素质理论及其模型
能力素质（Competency）又称胜任素质，即从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力、提高绩效为目标的一种人力资源管理的思维方式与操作流程。最早由哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）（1973）在《美国心理学家》杂志提出，他通过大量研究发现单纯的智力测验来判断个人能力是不合理的，要从第一手材料入手，直接发掘影响工作业绩的个人条件和行为特征，即胜任素质。在麦克利兰的胜任素质理论基础上，其他学者经深入研究，提出了两种素质模型：即素质冰山模型（Iceberg Model）与素质洋葱模型（Onion Model）。
素质冰山模型由美国心理学家斯班瑟在《工作素质：高绩效模型》一书中提出，他将素质划分为知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机五个方面（如图1）。他认为个人能力素质具有层次性，浮在水面上的冰山不具有决定意义，而在水面下的冰山才是区别成功者与普通人的关键。
图1 素质冰山模型
洋葱模型由美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)提出，他认为胜任素质的核心要素由内至外分别为动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能（如图2）。在素质洋葱模型中，知识技能等外层要素易于培养和评价，个性和动机等内层要素则较难评价与培养。洋葱模型与冰山模型本质相同，但更突出层次性。
图2 素质洋葱模型
冰山模型与洋葱模型是适用于各行业的通用意义素质模型，是对能力素质的高度概括，在实际运用过程中，这些素质模型的指标层面需再细化分解。因此，麦克利兰自1989年起，通过对200多项工作的能力素质研究，在不同行业特征和职业特点基础上提炼出21项通用能力要素，构成了能力素质词典（Competency Dictionary） （如图3）。
图3 麦克利兰能力素质词典结构
二、客户服务中心员工能力素质指标体系构建
1.能力素质指标体系构建基本步骤
首先，员工能力素质要素的提炼要根据客户服务中心所在企业的营运特点与业务范畴来梳理出客户服务中心的运营职责及岗位架构，可借助麦克利兰能力素质词典等方式对各项能力素质条目进行定义，初步构建适合的能力素质库。
然后，可以通过问卷调查、行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家研讨等方式确定各要素评价标准与方式，表述出各要素在不同程度和状态下的行为特征，划分不同等级。例如“团队合作”的初、中、高程度分别是什么表现，指标表述旨在为等级评价提供标准，例如“沟通能力”的初级描述为“表达基本能抓住要点、观点与传递信息基本清晰、愿意倾听、不随意打断他人的谈话”。
最后，通过专家评议等方式最终确定员工能力素质项，并基于上述员工素质指标维度，糅合形成员工的能力素质视图或画像。
2.客户服务中心员工能力素质指标体系示例
客户服务中心员工能力素质模型的构建应充分考虑客户服务中心的运营特性以及未来竞争环境与态势，并符合所在企业的文化要求。指标的选择既要考虑知识、技能与职业素养的整合，又要考虑绩效表现，并且是可观察和测量的。对于客户服务中心而言，其员工素质模型的指标体系构成应为以下几个部分：岗位倾向、基本素养、知识与技能、绩效表现（见表1）。
（1）岗位倾向。岗位倾向即员工性格特质偏向。根据冰山模型与洋葱模型的研究理论，个体素质中的冰山下层或洋葱内部的核心素质最为关键，因此人员的聘用应当与待聘岗位相符合，即所谓的人职匹配。美国心理学教授约翰•霍兰德（John Holland）于1959年提出了具有广泛影响的职业兴趣理论，他认为人格分为现实型（R）、研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）和常规型（C），职业倾向由个体受教育程度及生活环境决定，体现出对某种职业类型的追求与偏好。客户服务中心作为知识密集与人员密集型行业，岗位类型多种多样，因此在人员选拔时应充分借鉴候选员工的不同职业倾向，有针对性地提拔或培养。通过《霍兰德职业倾向测验量表》对员工进行职业倾向测量，能够测出测量对象每一类型的得分情况（如图4）。
图4 员工A职业倾向直观图（每一类型最高分50，最低分为0）
图5 员工A职业倾向蛛网模型
蛛网图（如图5）描述六种职业类型的关系，距离越近，说明相似性越大。例如现实型和常规型、研究型的性质最接近，和社会型工作差异最大。在某维度上的六边形顶点越接近0，表明员工A在该类型上的偏好越弱，应避免安排对应岗位。根据霍兰德的理论，个体的职业兴趣影响其对职业的满意度。个体潜能可以在从事与兴趣匹配的岗位时彻底发挥，业绩更显著，因此客户服务中心在选拔与培养员工时应尽可能考虑个体职业倾向。
（2）基本素养。基本素养即思想品质与道德观，包括价值观、人生观、世界观、工作态度等，位于冰山模型次底层、洋葱模型的中间层。基本素养的评测可以通过民主测评的方式来开展，例如可以按照直属主管、平级同事、下属这三个管理层级划分，分别赋予532的权重，在一定周期内对员工进行全方位的基本素养评测。
（3）知识与技能。根据客户服务中心业务运营范畴，知识素质可以分类为基础知识与专业知识，技能素养可分为专业技能、管理技能、沟通写作能力、逻辑思维能力等。知识素质可以通过业务测试的方式获取相关数据，专业技能评测可以通过客户服务中心内部评测部门如质量检测部门来评测，也可以通过模拟测试的方式来测试计算机操作能力等，管理技能、沟通写作能力可以通过民主测评的方式开展，逻辑思维能力可以通过专用的逻辑思维能力试卷进行测量评定。
（4）绩效表现。绩效数据则是通过一定时期内员工在管理层计划考核的核心指标上的数据表现。对于客户服务中心而言，可以是外呼营销量与成功率、电话评分、接听量、业务差错、投诉量等等。
表1 客户服务中心员工素质指标体系示例
三、能力素质模型在客户服务中心人力资源管理中的应用
1.岗位设计
基于员工能力素质模型视角，企业需要建立明确的岗位系列和序列划分。岗位系列是由多个岗位组成，是工作性质相似的岗位集合，例如管理类、操作类、技术类、行政类等。序列指将组织结构中相近能力素质要求的岗位归为群组，每个序列具有独特的能力素质，例如高级管理序列、中级管理序列、技术支持序列、生产作业序列等。岗位系列和序列类似于职业通道，为不同岗位倾向和能力素质的员工开拓职业发展的方向。同时管理者应当将客户服务中心的不同岗位特性进行提炼归纳，形成岗位特质要求模型，并在蛛网模型上将不同类型的特征标注，例如岗位说明书应注明职业倾向要求、知识能力要求，制作形成客户服务中心岗位地图（如图6）。
图6 客户服务中心岗位地图示例
2.人员招聘
基于素质模型的招聘，能够让客户服务中心在招聘环节就重视对企业成功最为重要的素质的考察，而不是仅仅基于一般性的基础知识笔试与面试来评价人员。因此，在招聘环节可以依据岗位素质模型来选择面谈、量表测试、案例分析、情景模拟方式等，确定应聘人是否与岗位期望的素质特征匹配。这种基于能力素质的招聘使得企业能够全方位考察应聘者的能力素质，区别于以往注重知识技能的考量，更注重员工性格特质与核心素质，从而能确保企业获得合适的员工。
3.考核激励
基于能力素质视角，在考核激励中应当将绩效表现、知识技能、性格特质区别对待。一方面，绩效表现应当与薪酬挂钩，但不能完全作为评价选拔的依据，绩效与能力之间不能划等号，低能力也可以带来高绩效。因此客户服务中心在制定绩效指标时切忌将能力要素作为关键指标，而应当将直接工作表现作为考核指标，如话务量、工单量等；另一方面，人才的选拔也不能仅仅以绩效表现为单一衡量指标，应当根据员工的性格特质与岗位的拟合程度，将员工绩效表现与知识能力作360度的衡量（如图7）。
图7 员工能力与绩效矩阵
人职匹配是充分发挥人力潜能的重要条件，可以充分调动工作积极性，从而产生高绩效，因此客户服务中心在员工选拔时应首先以员工的岗位倾向作为员工发展通道选择的依据，充分参考该员工的知识能力以及绩效表现，对于双高的明星员工应继续激励并委以重任；对于高能低效的潜力员工应采取有效的激励措施，着重关注其工作与生活状态，可通过谈话、观察、走访等多形式深究其低绩效原因；对于低能高效的实干员工应予以重点培养，充实其知识，发展其能力，可以将能力培训作为激励手段；对于低能低效的问题员工，企业应基于能力素质视角，采取集中培训的方式进行能力素质的全面提升，或者是根据岗位倾向程度来调换拟合度更高的岗位。
4.个性化培训
客户服务中心应当以能力素质模型为依托，打造立体化课程体系，可以按照素质模型中涉及的素质要求设计各种培训课程，并设置初、中、高三级培训路径，既要注重知识与技能的培养，又要根据不同性格特质与绩效表现的员工设计针对性的培训内容，实施个性化培训，并形成培训档案，作为员工全生命周期管理的重要组成部分。利用能力素质模型界定人才，识别有潜力员工、问题员工、实干员工需要加强的方面，并为其提供培训发展的机会，有利于建立科学合理的客户服务中心人才梯队。
5.个人职涯发展
能力素质模型能够帮助员工明确发展目标，开展职业生涯发展规划。员工在当前岗位的成功实践并不等同于其他岗位的成功，因此基于能力素质模型的信息收集方法为评价员工提供了全面的标准，无论是员工在晋升前还是后，都能帮助员工强化自身的优势与弱点，并明确发展方向。即便是员工离职，也能够以能力素质模型为平台，统计分析离职原因与离职倾向的逻辑关系、与能力测评的关系、与绩效表现的关系等。
结语：能力素质模型是当前人力资源管理中的热点问题，但不能过分夸大能力素质模型的实践应用，更要避免模型的片面模仿。能力素质模型必须建立在企业文化、业务范畴、运营特点等方面的系统分析的基础上，加以“量身定制”。能力素质理论源于西方发达国家，深受西方文化影响，国内客户服务中心在应用过程中心应当根据国情与人文环境而进行适应性指标的调整与修正。此外，当前部分客户服务中心人力资源管理者自身也未能掌握能力素质理论与模型应用要求的知识与技能，需要进行系统性的学习，以免模型在实际应用时产生折扣。
本文刊载于《客户世界》2013年11月刊；作者单位为中国农业银行信用卡中心。
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这家伙很懒，什么都没写！
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