呼叫中心的精益六西格玛部署

客户世界|周逸松|2013-07-04

呼叫中心的精益六西格玛部署

呼叫中心的六西格玛管理专栏4

精益六西格玛在服务业的应用开始于1997年，由美国花旗银行首先引入，他们请来了摩托罗拉的顾问进行管理规划和员工培训、进行缺陷率和周转周期的测量，测量结果让人触目惊心，与制造流程的输出变差相比服务业的流程因为人的因素而差异巨大。根据花旗银行的流程分析，他们真正用于为客户提供有价值服务的时间只占总流程时间的10%左右，大多数的时间都耗费在等待、返工、检查等内容上，服务缺陷率高达50%，这说明与制造业相比服务业的改善空间更大。事实也的确如此，大多数的服务业企业其流程能力都在1～2个西格玛左右，花旗银行的流程绩效在服务业中比比皆是（甚至有些更低）。

呼叫中心的情形如何呢？我们来看一个测量结果。服务水平是每个呼叫中心都有的指标，它对客户满意度的影响比较大，但是通常对于呼叫中心的指标考核都采用月度平均值。如果我们将指标细化到每天来观察，结果又如何呢？下图是某呼叫中心一个月中每天的服务水平指标。

第二张图叫做过程能力图（也叫CPK图），可以用于测量连续数据的输出能力，也就是我们前文所提到过的西格玛能力（还记得每个西格玛对应多少缺陷率吗？就是那个西格玛），在规格上限和规格下限中间的区域为合格区域，在其外的则为缺陷区域。合格区域的面积越大，意味着流程西格玛能力越好。

这个月该呼叫中心的服务水平在目标要求内的天数只有5天，但是全月的平均值是79.9%，也就是从平均值上看指标表现相当好，但每天的差异非常大，缺陷率高达82%，其流程西格玛能力只有0.73。这样的流程输出带给客户的感受是不一致的，也就很难令客户满意。这样的指标在呼叫中心是大量存在的，绩效考核的月度平均方式湮灭了分布差异，如果再细化到时段，差异可能会更大，这种差异要么带来客户不满，要么造成成本浪费。呼叫中心的流程输出离“精益”的目标非常远，这也是为何精益六西格玛在呼叫中心大有作为的原因。

那么在呼叫中心，精益六西格应以何种方式引入呢？精益六西格玛的部署可以分为“自下而上”和“自上而下”，如果希望发挥精益六西格玛的最大收益，最好采用“自上而下”的方式，由呼叫中心的最高管理层负责将精益六西格玛导入到组织内，与流程管理和文化变革相结合，将精益六西格玛作为战略管理的手段在组织内进行推动，这种方式对于组织的要求比较高，对流程的准备度和员工的成熟度都有一定要求，对于还处于初级发展阶段的呼叫中心而言不太适用，但是如果呼叫中心发展到了一定阶段，流程管理的系统方法已初步确立，管理层对于精益六西格玛的理解也比较充分，希望能借助精益六西格玛将自己的运营能力进一步提升，则系统化地“自上而下”进行部署是很好的选择。还有一些呼叫中心建立的时间不算短，但内部管理问题总是层出不穷，这样的呼叫中心有可能是因为还没有建立起系统化的管理模式、内部的管理流程也没有理顺，这个时候最好的方式是先引入一些呼叫中心国际标准认证，这些认证通常会帮助呼叫中心确认管理体系的问题，按照系统化的方式进行逐层改进，当基础绩效到达一定水平后就可以考虑运用精益六西格玛。

说完了“自上而下”的部署方式，再来说一下“自下而上”的方式。所谓“自下而上”是将精益六西格玛中很多工具运用在日常工作中，优化日常工作流程和绩效，这种部署方式成功的可能性比较大，正如我们在前面举出的服务水平的例子，呼叫中心的流程输出差异巨大，因此随时随处都可以找到可以改善的项目，只要对员工进行一些工具和方法论的培训就可以很容易地实施改进。举个很典型的例子，作为呼叫中心关键岗位的班组长，承担着本组员工的所有绩效指标，一般呼叫中心班组长管理十到二十个人，还有些呼叫中心每个班组长要管理超过三十人，这几十人中的绩效表现存在着很大的差异，如果这些班组长可以运用精益六西格玛进行绩效的分析和改善，减少员工之间的差异，那么这个组的绩效表现和员工满意度一定都会非常高。与“自上而下”的方式相比“自下而上”的部署更容易，但项目的范围和复杂程度相对应的也比较低，收效没有前者好，在进行到一定阶段后就会遇到瓶颈，原因很简单，很多问题的解决需要高层的资源支持和跨部门的协作，没有来自管理层的支持和沟通，这些问题不会得到根本解决。

我服务过的一家呼叫中心是个很好的例子，这个呼叫中心从2003年开始引入国际标准认证，通过这个认证，该呼叫中心的管理体系初步建立，经过两年的运营提升，呼叫中心的各项运营指标得到了很大的提升，客户满意度也从65%提升到90%。2005年，该呼叫中心开始将精益六西格玛分析工具运用到日常管理中（没有与流程管理相结合，只作为一种绩效分析手段），使运营管理的精细化水平进一步提升。2008年，呼叫中心所在的企业开始全面推广精益六西格玛，呼叫中心作为企业的一个业务单元开始启动（自上而下），因为此前已对精益六西格玛有所了解和应用，因此员工的接受度非常高，导入的过程没有太大阻力（文化变革和领导变革的阻力），非常顺利地完成了部署过程，当年完成的项目数量和质量在业务单元中名列前茅。

本文刊载于《客户世界》2013年6月刊；作者为呼叫中心专业顾问、专职培训讲师。

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