做营销要学会“养客”
客户世界|贾昌荣|2012-10-25
在《老子》中有这样一句话：“将欲夺之，必固与之。”在《韩非子•说林上》中也有类似的一句话：“《周书》曰：‘将欲败之，必姑辅之；将欲取之，必姑与之。’”实际上这话对于企业及销售员开展销售具有重要指导意义。营销管理专家梁宪初指出，“利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想而不顾及到他人，他人也不会顾及你。”这就要求销售员具有“舍得精神”，只有“投之以李”，客户才会“报之以桃”。
但是“舍得”不一定是要追求“大舍大得”，而是要致力于科学施舍，并且也不是要企业及销售员盲目地舍得，更不是无计划地舍得，而是立足于对客户未来潜力与未来价值的科学评估。对于真正具有成为优秀客户潜质的商业客户以及具有成为“常客”潜力的消费群体，销售员要拿出客户孵化培育计划并在企业的支持下合理投入资源，把客户培养大，以获取更大、更长久的客户价值贡献，这不仅是一种战略性销售，也是一种市场远见。
发现客户中的“奶油层”
在客户经济时代需要企业建立一种全新的营销导向，即以客户为中心、以价值为导向的新营销理念，在这种理念下需要企业做好两件事：一是通过有效的数据分析找出数据背后隐藏着的高利润、高价值客户；二是与高利润、高价值的客户建立起联系，并通过有效的客户关系管理策略和客户价值管理体系尽力保持、深化与客户的良好关系并做出下述努力：最长时间地保持这种良好关系，最多次数地和现有的客户交易，最大数量地保证每次交易的利润，最大程度地让客户传播良好口碑、推荐新客户。可这有一个大前提：企业及销售员如何睁开慧眼，发现真正具有价值潜力的客户，然后在他们身上做针对性“投资”。
一、有多少“蚂蚁”可变成“大象”
对于销售员，开发新客户与维系老客户可以说是家常便饭。细心的销售员很容易发现在老客户中大都绩效平平，或者说大多数都是一般客户，只有不到20%的客户能够成为自己销售绩效的脊梁，而刚刚开发的新客户或者刚刚完成初次合作、或者已经合作几次，但很多同样是绩效平平。实际上我们总可以对客户进行价值分类，这时就会发现有价值的客户总比“平庸”的客户在数量上要少得多，形成了一个客户价值金字塔（如图1）。
那么那些“平庸”的一般客户真的就没有潜力吗？难道真的就没有办法改善这些客户的销售绩效吗？其实做这些客户的文章或许要比开发新客户更有价值。企业及销售员非常重要的一个任务就是有效提升金字塔底端的客户价值，从中寻找“潜力股”，尤其是把它们培育成未来的重点客户，使企业从这些客户身上获得更多的利润回报。其实这是很现实的事情。美国学者杰伊•克利和亚当•克利（Jay And Adam Curry）通过研究分析得到了一些有趣的发现：有20%客户带来了80%的收益，但所带来的利润可能超过90%；在所有的客户中有5～30%的客户具有在客户金字塔中升级的潜力；要向使客户在客户金字塔中向上发展，客户满意度指标十分重要；在客户金字塔中每上升2%，就可能意味收益增加10%以上，利润增加50%以上。
另外还有国外营销专家经过研究发现：有10%的小客户感到特别满意的时候可以立即上升成为大客户；2～3%由小客户转变为大客户会产生10%的周转额增长以及高达50～100%的爆炸性利润增长。无疑这些生动的数字可以给企业及销售员以力量和动力，进而信心百倍地投入到客户孵化培育工作中去。
二、从“蚂蚁”中找出可育之“材”
作为优秀的销售人员，应该是一位“伯乐”，善于发现客户中的可育之“材”。那么什么样的客户有培育价值呢？对于不同行业、不同企业甚至不同时期，有着不同的客户价值标准。不过笔者通过研究还是提炼出了一些最基本的评价标准（如表1）。
很多国际知名企业都通过对客户进行评价与分类来分清哪些是潜力型客户，然后再采取相应的孵化培育政策与措施，诸如渣打私人银行面向个人客户提供服务，把私人客户可以划分为四个群体：价值高潜力大、价值低但潜力大、价值低但无潜力可挖与价值高但潜力小。对于价值高潜力大与价值低但无潜力可挖的客户自不必说，企业会怎样做读者一定会很清楚，而对于那些价值高但潜力小的客户，渣打私人银行则首先与客户建立信任关系，然后再来确定这些客户是否应该纳入私人银行以及确定如何对这类客户进行管理，而对于价值低但潜力大的客户则要努力挖掘这类客户的潜力。
再来看一个商业客户评价方面的案例：IBM在对商业客户进行科学分类后也采取相应对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚但是销售成长不大的客户采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施；对快速增长型客户，即针对销售增长非常快的客户采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策；针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户、但是现在没有新的业务和增长的客户采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策；针对值得培养和重视的客户采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。
孵化培育客户的大方向
对于孵化培育客户，其本质上是把交易营销变成关系营销，这也是企业营销的核心目标。无论是对商业客户还是个人市场客户而言，这个核心目标都适用。同时企业在孵化培育过程中获得销售增长与利润提升，通过扩大客户现有需求来获得销售增长以及在合作过程中发现客户新的需求，以此获得企业销售的增长，这是孵化培育客户的基本指导思想。
一、商业客户——帮助客户获得更大的成功
面向商业客户销售属于组织型销售，在很多情况下企业采取的都是“一对一”销售，能够很清晰地把握客户资料，这为客户孵化培育带了更大的便利与操作空间。在操作目标上企业主要是为了实现下述三个转变：一是变追求客户数量为客户质量，从追求市场占有率转变为客户占有率；二是变“一锤子买卖”为长久合作，从追求客户现实价值转变为终身价值；三是变追求利润为追求客户价值，从追求客户单项价值转变为综合价值。当然对此也可以这样理解：第一、从零星性合作或短期性合作转变为长期性合作；第二、从个别需求或少量需求转变为批量化或大量化需求；第三、从追求客户基本价值到追求客户基本价值与延伸价值并重。不过这些目标与追求立足于客户的成长，即客户成功了企业才能成功，客户赚钱了，企业才能赚钱。美国ABC电视台的记者到海尔采访时曾经问过张瑞敏：“海尔成功的秘诀是什么？”张瑞敏说，“海尔成功的秘诀就是海尔不断帮助客户成功，所以海尔才能成功。给自己创造成功的机会首先是让客户记住你，而客户能够记住你，莫过于你曾经帮助他，并使他成功”。
如今很多企业都以此为理念，宁可舍弃眼前的利益也要图谋长久的客户回报，如工程机械行业的知名企业三一重工强调以“帮助客户成功”为企业的核心经营理念；金蝶软件则认为“销售的结果是自然而然的，关键是整个过程要能够帮助客户成功”；而利乐集团的营销思想精髓则是“帮助客户成功，同时成功自己”；IBM则更以“帮助客户成功”作为自己的目标……可以说这是所有伟大睿智企业的共识，恰是“英雄所见略同”。
现代营销学的奠基人西奥多•来维特（Theodore Levitt）在他的经典著作《营销想象力》中指出：“企业必须将自己视为一个创造客户和满足客户需要的有机体，管理层不能认为自己只是制造产品，而是要以提供能让客户满足的价值为己任。”2008年，亚太最大的企业管理软件提供商用友调整了商业模式，为全面实施客户经营模式，用友公司的定位也将从‘产品经营型’公司转变为‘客户经营型’公司，从管理软件产品提供商转变为客户的经营与管理信息化应用服务提供商。”当然，用友全面实施客户经营的前提是以客户为中心、以客户为导向，核心理念就是要“做客户信赖的长期合作伙伴”。也就是说客户经营是用友商业模式的变革与创新发展，由对客户的阶段经营转向客户全生命周期经营、产品经营转向客户全面服务经营、被动经营转向主动经营、浅度经营转向深度经营，并针对不同类型的客户分别执行“专业服务”、“解决方案”、“产品”、“在线服务”四类不同的业务模式。
可见，企业只有认清商业需求的本质才能对商业客户的后营销模式有一个更清楚的认识，实际上商业客户的需求同样也是其成功的必须要素，只有真正满足客户需求才能够真正帮助客户获得成功，而要想真正地帮助客户，则需要企业及销售员明确客户真正的需求构成与成功要素（如图2）。
二、个人客户——激励客户“常买”与“多买”
对于个人消费市场，除了金融、保险、通讯、零售等服务业外，企业很难获得个人客户真实而具体的资料，在这种情况下孵化培育客户只能按照企业界定及描述的目标客户群体来开展工作。针对“不记名销售”，客户孵化培育主要靠消费教育、购买激励、增加信任、品牌强化等措施来促进销售提升与客户忠诚度的提高，而对于可以掌握客户资料的行业与企业，客户孵化培育应该以下述目标为指针：把临时性客户变为“常客”，通过购买激励来增加客户购买规模与客户购买频率并提升客户忠诚度。在这种情况下，企业的主要营销措施自然要集中在激励客户增加购买频率与提升购买规模上，并鼓励老客户“以旧带新”。
孵化培育客户的关键词
客户孵化与培育也可以称为“养客”，其本质体现在四方面：其一、对缺乏认知的客户进行启蒙教育；其二、对有认知但存在购买障碍的市场实施清障；其三、对于随机或偶尔购买的客户培养购买习惯；其四、对需求能力不足的客户进行“挖潜”或“扩容”。
实际上“养客”过程就是要解决上述四个问题，笔者将此总结归纳为四个关键词：启蒙教育、清除障碍、刺激激励、增值客户。
一、启蒙教育——唤醒客户需求
美国管理大师彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）说过这样一句话：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”然而无论是做“好的公司”还是“伟大的公司”却都离不开市场启蒙教育，所谓市场启蒙教育是指企业针对客户所进行的一种有目的、有计划、有组织的促销活动，通过传授产品知识、培训购买技能、培养购买观念来改善客户认知并提升客户素质，以此实现促进销售的目的。市场启蒙教育是企业及销售员肩扛的一项重要使命，对自己的使命必须吃透其本质：市场教育不仅仅针对新市场，成熟市场同时需要市场教育；市场教育不仅仅是销售交易达成之前的事情，与客户长期合作都离不开市场教育。
二、清除障碍——消除购买障碍
在很多情况下潜在客户不能成为企业及销售员的客户或者不能大量购买及长期购买，是因为客户存在着一定的购买障碍。购买障碍主要包括两种：一是软性障碍，包括心理障碍（或认知性障碍）与政策障碍。对于认知性障碍，企业可以通过市场启蒙教育来完成；而对于政策障碍则主要通过调整销售政策来实现，诸如降价，让客户买得起。二是硬件性障碍，主要是客户不具备购买或使用产品的物质环境及硬件条件，如客户购买受制于运输条件以及客户购买了却不具备使用条件。在上述情况下只要企业及销售员搬开障碍，就会有利于客户购买。
三、刺激激励——调动客户积极性
无论个人客户还是商业客户都需要企业做出刺激与激励以增加或扩大销售，刺激包括很多方面：如环境刺激，刺激有利于客户购买的商业环境或商品陈列；语言刺激，销售或服务人员良好的语言艺术刺激客户购买；促销刺激，通过合理的促销政策（如低价、买赠等）来刺激客户购买等等。需要强调的是，销售刺激并不完全等同于销售激励，销售刺激更偏重于中短期购买，尤其是短期购买或临时性购买，而销售激励则强调站在战略层面来调动客户购买的积极性，当然，销售激励也不乏战术性操作。
四、增值客户——扩大客户胃口
生活常识告诉我们，要想让一个人的胃口大增，首先要改善这个人的消化系统，做销售与此有异曲同工之妙，通过改善客户需求的微环境来增加客户的“胃口”是一条可行之路。对于商业客户，企业可以对客户的潜在需求进行“挖潜”或“扩容”，针对这种情况，企业通过增值客户价值链帮助客户获得成功，以此来提升客户购买，这是一种主流思想，而对于个人客户则可以通过更多更好的增值服务来扩大客户需求，促进客户购买放量。
制定好《客户养成计划》
对于客户孵化培育需要企业“搭台”、销售员“唱戏”，企业要把客户孵化培育战略化，具体通过客户养成规划加以明确，包括客户孵化培育的指导思想、方针、政策、机度（文化、制度、流程等），而销售员则要针对自己手里客户的实际情况、针对自己手里的客户量身制定一份切实可行的客户养成计划来贯彻执行企业的客户养成规划方案。
一、企业“搭台”——客户养成规划
在上文，笔者强调了客户孵化培育不仅是增值性销售，更是战略性销售，既然如此，就需要企业在战略层面来制定客户养成规划，为销售部门开发与管理客户指明方向。不过对于这份由市场部门制定的客户养成规划，在执行上要给予销售部门及销售人员一定的灵活性与机动性，就如战争一样，虽然已经有了明确的战略战术及作战计划，但在战场上还是给予指挥员一定的机动权，即临机处置权，否则会错失战机甚至会酿成严重后果，下面通过表格来明确一下客户养成规划方案的组成部分（如图3）。
二、销售员“唱戏”——客户养成计划
在企业里，最了解客户的是谁？当然是身处市场一线的销售员而不是坐在幕后遥控的企业总裁或营销总监。如今在企业里销售员的职能已经复合化，已经不再仅仅局限于推销，还要肩负起市场策划、销售服务、信息反馈等职能，正因如此，笔者认为销售员实质上要担负起“营销员”的角色，具备针对具体客户制定营销计划的能力，包括分析能力、策略能力与执行能力。从这个角度看，在企业里针对某一具体客户的孵化与培育计划的制定没有比销售员更适合的人选，而不是营销总监、市场部经理或销售部经理，在很多企业都曾上演这样的一幕：销售部大战市场部。为什么？就是因为市场部门作为参谋部门，对市场及客户了解得不够，结果拿出的营销计划往往与实际脱节或者难于执行、或者执行无实际意义、或者造成严重的资源浪费，因此，作为优秀的销售员要有自己的“小九九”，打好自己的“小算盘”，除了向上积极反馈之外更重要的是利用好企业资源，或者说在企业政策允许范围内针对手中的客户制定一份更贴近市场的客户养成计划并获得企业的支持，这样才更有利于客户的孵化培育与成长。
那么，销售员手里的这份客户养成计划应该包括哪些内容呢？对于一份具有可执行性的客户养成计划，应由八个组成部分构成（如表2）。
本文刊载于《客户世界》2012年9月刊；作者为授之渔营销顾问机构首席顾问。
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这家伙很懒，什么都没写！
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