呼叫中心效能漏斗模型管理新思路

客户世界|秦玫|2012-10-19

呼叫中心效能漏斗模型管理新思路

——心动力管理模式之精细化运营

作者：秦玫 | 来源：客户世界 | 2012-10-19

内容摘要：

在呼叫中心的话务运营管理中，供给方面的基本就是资源，如何使得有限的资源得到最大化利用是运营管理的关键，因此根据“剥洋葱”理论，探讨建立效能漏斗管理模型，通过人员利用及工时利用两个维度细化为漏斗四层级，主抓五项典型指标，清晰显示资源的投入和产出之间的过程，针对性控制中间环节耗损，整体把控资源的使用。

一、模型研究背景

（一）资源运营管理有压力

2011年3月，中国移动广东有限公司客户服务（广州）中心（以下简称“广州中心”）外部面临市场复杂度加剧、系统支撑不足的压力，内部面临人员流失、新人补充、员工压力大的恶性循环，运营形势存在压力。

一系列运营压力导致广州中心呈现供给不足、服务资源紧张的现象，广州中心据此深入研究，建立了“心动力”管理模式，在员工减压方向，从呼叫中心的话务运营管理的基本资源管理出发，考虑如何使得有限的资源得到最大化利用，梳理现有资源利用情况，合理化控制资源耗损，提升人员及工时利用率，进行精细化资源管理。

（二）人员效能分析存在问题

前期人员效能分析呈现“指标多、综合衡量度差、全省无统一分析模型”的问题，多采取每个指标“省内单个中心纵向比对看走势、全省各中心横向比对看水平”的管理思路，无法针对性发现资源利用在哪个环节出现耗损。

1、前期分析思路

（1）“表格+数据量”分析法（常规使用）：直观展示，以“取高+走势呈提升状”来衡量哪个中心表现佳；

（2） “雷达图+百分比折算”分析法：清晰展现，以“靠近雷达外围+曲线趋圆形状”来衡量哪个中心表现均衡（如图1）。

图1

备注：本图取自4月全省效能宽表，统计全省一类中心表现。雷达图百分比折算法是将指标表现最好的中心设为100%，第二、三、四中心相应进行折算。

2、存在问题：一方面效能监控分散到多个指标，没有一套全省统一、综合衡量度高、逻辑性强的效能分析模型；另一方面看各指标结果无法看出中间耗损。

因此搭建一套分析模型，实现既精炼直观、全面衡量、全省可用，同时可清晰看出中间过程耗损的需求就显得异常重要。

二、模型的搭建

（一）行业分析思路借鉴

网站行业，首创了“漏斗模型”来对某些关键路径的转化率进行分析，以确定整个流程的设计是否合理、各步骤的优劣、是否存在优化的空间等（如图2）。

1.漏斗图是对业务流程最直观的一种表现形式，层级简洁，可以去除非关键性环节的影响，并且也最能说明问题的所在。

2.不仅显示了用户在进入流程到实现目标的最终转化率，同时还可以展示整个关键路径中每一步的转化率。

3.通过漏斗图可以很快发现业务流程中每个存在问题的页面或环节，又可以很直观地告诉我们业务流程改进后的效果。

4.试着去了解用户来你的网站的真正目的，为他们提供合理的访问路径或操作流程，而不是一味地去提高转化率。

图2

备注：漏斗图绿色部分表示总体转化率，箭头部分表示每环节转化率。

（二）广州中心效能漏斗管理模型搭建

借鉴网站行业的分析思路，结合呼叫中心的运营特性，广州中心通过分析研究自身资源特点最终明确建立效能漏斗管理模型，主要是根据“剥洋葱”理论，通过人员利用及工时利用两个维度细化为漏斗四层级，主抓五项典型指标，清晰显示资源的投入和产出之间的过程，整体把控资源的使用。

模型通过各维度一层层细化进行比对，从中心总人数（广州中心指10086线条人员数）到呼入生产人员数（广州中心指负责呼入话务生产的三个话务室实际人数）、再到实际呼入接线人员数（广州中心指真正用于一线呼入接线的成熟话务员数），可清晰挖掘各层次的人员利用耗损，针对性进行调整，提升人员利用率。从实际呼入接线人员的排班工时到登陆系统工时、再到通话工时，可清晰找出并相应控制各类不必要的工时耗损（如图3）。

图3

通过漏斗形的效能管理模型可实现以下“三个有利于”：

1、有利于“从顶到底”整体把控

模型中前一个指标的分子是后一个指标的分母，指标层层相关，这正是利用了“剥洋葱”的理论来减少效能衡量的过程流失，同时可通过模型清晰了解资源的投入能产生多少的实际服务能力，综合观测整体效能表现。

实际产能=中心总人数*呼入生产人员占比*实际呼入接线人员占比*付薪时长*工时利用率*通话利用率

2、有利于“横纵结合”的全面控制

通过效能漏斗模型可以纵向从人员、工时两个角度分解指标，横向从科室维度找出影响点（全月产病假、离职、借调等），有利于效能管理的逐层分解，横纵结合全面控制耗损。

3、有利于“分层分级”的管理优化

将效能管理细化成六层指标来进行衡量，可以相应界定各层指标的管理责任人，同时设定指标的预警机制，触发不同的阀值标准则发布不同管理级别的预警，通过分层分级管理优化来助力中心效能的进一步提升。

三．广州中心效能漏斗管理模型的应用

（一）漏斗第一层级：中心总人数->呼入生产人数

1、分析思路：中心整体10086线条人员数需要进一步剔除6个耗损因素（投诉/质量/外呼营销/综合/人力/入职未定岗新人），才是实际呼入运营生产人数（即广州中心负责呼入话务生产的三个话务室实际人数）。

2、各耗损因素说明：

（1）投诉管理：为负责投诉处理、前向业务测评等人员；

（2）质量管理：为负责话务质检、服务提升等方面人员；

（3）外呼营销管理：为负责电话外呼进行营销等方面人员；

（4）综合管理：为负责财务、场地、宣传、员工关怀等方面人员；

（5）人力管理：为负责招聘、培训、人员激励等方面人员；

（6）入职但未定岗新人：新人培训期共24天，前18天为理论培训不产生call量，上机培训6天，上机培训第一天按新人：督导=2:1配备，第2-6天按4:1配备，即入职但未分到话务科室的新人不产生生产力，还消耗督导。

3、指标展现：可观测中心86运营当中有多少人是可以参与到话务生产中。

呼入生产人员占比=呼入生产人数/中心总人数

4、耗损控制：

（1）合理安排员工培训：广州中心合理安排新员工入职时间且制定个性化培养方案，调整培训期内实操环节，力求新员工在入职第一个月内在确保质量的基础上释放更多产能；

（2）加强校企合作：广州中心将客服人员的培训和实操两部分改在了员工入职之前，能提前淘汰部分无法适应客服工作的员工，同时促使应聘人员在入职后即可接线。

（二）漏斗第二层级：呼入生产人员->实际呼入接线人员

1、分析思路：中心呼入生产人员数需要进一步剔除3个耗损因素（现场主管/班长及督导/非正常接线人员），才是实际呼入接线生产人数（即广州中心真正用于一线呼入接线的成熟话务员数）。

2、各耗损因素说明：

（1）现场主管：进行现场话务调度及接线资源动态调整的人员，不投入一线生产。

（2）班长及督导：中心负责双线条四地市运营，话务室班组高达七十多个，各班需要配置班长进行管理。

（3）非正常接线人员：包括流失、全月产假、全月抽调、病事假，新人班及妈妈班人员按一线接线成熟员工效能折算存在的耗损。

3、指标展现：可观测呼入话务生产科室人员当中有多少人实际投入到接线生产中。

实际呼入接线人员占比=实际呼入接线人员数/呼入生产人数

4、耗损控制：

（1）控制流失人员：广州中心通过建立公开透明机制、开设中心虚拟企业大学等高效培训体系，同时关注员工的发展，开展弹性薪酬计件激励、岗位认证激励、技能认证激励、学历激励、标杆乐学等措施，给予员工全方位关怀、多角度的成长机会，有效减少人员流失。

（2）新人催熟：广州中心通过一对一指导、偏差管理、精准压力传递等各类措施积极快速催熟新人，提升新人效能，减少新人转化为一线成熟接线人员的耗损。

（三）漏斗第三层级：付薪时长->登陆系统时长（即工时利用率）

1、分析思路：实际呼入接线人员的工时利用组成主要包括系统登录、培训、班会、带薪假、抽调和休假，而登陆系统的工时才真正用于生产。

2、各耗损因素说明：

（1）培训工时：包括各类热点难点业务专题培训。

（2）班会工时：用于班前班后中给予班员讲解公告、个人指导时间。

（3）带薪假工时：含公休假、年假、产假、计生假等。

（4）抽调工时：因班组仅配备一名班长，因此班长不在就需抽调班员协助管理，同时组织相关活动也会增加各类抽调工时。

（5）休假工时：含病假、事假等。

3、指标展现：通过工时利用率观测一线人员付薪工时中有多少是真正用于生产。

工时利用率=登陆系统时长/付薪时长

4、耗损控制：

（1）规范工时口径：广州中心发布《关于10086与12580线条的一线全职人员工时管理的相关口径》，严格规范前台各种工时状态，尤其是抽调工时，降低耗损。

（2）加强病事假管理：广州中心发布《长病假人员管理及行政班员工考勤管理优化方案》，明确管理要求，严格审核员工考勤，降低生产资源损耗。

（四）漏斗第四层级：登陆系统时长->通话时长（即通话利用率）

1、分析思路：接线人员登陆系统后的工时组成为“登陆时长=通话时长+呼出时长+整理时长+示忙时长+听录音时长+空闲时长”。

2、各耗损因素说明：

（1）呼出时长：即客服代表主动外呼客户直至挂机的时长，如由于中途断线、为提升客户满意及感知而主动外呼。

（2）整理时长：即话务员处理每通来话所需要的话后处理时长（为了这通电话而工作的），包括话后归档、落单、进行链接等状态的时长。

（3）休息时长：即处理话务结束后的休息时长，包括在座位以及离开座位的休息时长。

（4）听录音时长：即客服代表为了了解前期客户来话内容而在系统查询界面上进行相应操作听取录音的时长。

（5）空闲时长：为等call状态，指话务员已经做好了准备接听电话，但由于线路空闲，没有来话的状态。

3、指标展现：通过通话利用率观测客服代表登陆系统后的综合通话服务利用情况。

通话利用率=（通话时长+呼出时长）/登陆时长

4、耗损控制：广州中心根据客服代表日常工作中各种状态的实际数据对整理、休息状态时长设立合理上限值，每7.5小时的工作时长各有30分钟的整理时长和休息时长，以进一步加强培养人员纪律性，严格执行整理、小休规范。

四、广州中心效能漏斗管理模型应用成效

（一）数据成效说明

通过效能漏斗模型精细化进行资源管理，层层控制人员利用及工时利用的耗损，保障人员利用率从3月的56%提升到年底的62%，工时利用率从83.9%提升到86.5%，促使有限的资源得到最优化利用。

（二）运营成效说明

1、确保生产运营稳定：一层层细看中心资源利用，参考COPC行业高绩效标准提出人力运营建议，通过目标管理及偏差管理促进人员效能提升。2011年全省6月分析会通报中，广州中心人员工时利用率及处理均长全省第一，人均接CALL量高于全省水平，综合评估话务生产能力全省第一。

2、确保运营考核指标顺利达标：通过对资源进行精细化管理，提升中心资源投入产出能力，助力中心全面提升服务水平及质量水平，考核指标顺利达标。2011年广州中心总体接通率超93%，首次问题解决率超87%，满意度超86%，连续两年保持全省各区域KPI、KHI考核第一名。

3、提升管理高效性：通过层层控制资源利用耗损，更充分、高效利用现有人力资源，一线人员占比提升6个百分点，降低工时利用耗损近3个百分点，实现高效率呼叫中心运营管理最优化、运营成本最小化。

本文刊载于《客户世界》2012年9月刊；作者单位为客户服务（广州）中心 业务室。

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