基础服务和优质服务之间——真正的短板在哪里？

客户世界|盛行|2012-09-21

基础服务和优质服务之间——真正的短板在哪里？

——客服中心业务与服务的关系及其应用的探讨

汇丰银行曾有一个关于8072的经典广告，男女主角分别是《那些年》中大家所熟悉的柯景腾和沈佳宜，其中柯景腾在丢卡后打电话到客服中心，引发了以下对话：

（HSBC匯豐銀行廣告–8072 那些年，另一个平行时空里，我们在一起）

¤ 柯景腾(以下简称柯)：“喂，我的钱包不见了，卡跟钱都……”

¤ 沈佳宜(以下简称沈)：“柯先生，请别担心，我是8072专员，您的卡片目前为止没有被盗刷，马上为您办理挂失。对了，请问您身上的现金够用吗？汇丰有提供海外紧急预支现金，附近银行就可以提供给你，最高可以提供1W美金，当然不需要手续费。“

¤ 柯：“我能想到的问题你都帮我解决了。“

¤ 沈：“您的问题就是我的问题，我是8072专员。“

¤ 柯：“谢谢你，8072专员。“

¤ 沈：“不客气。”

看过的人都不禁感叹：“哇！这是一通完美的电话服务！”

那么她的完美究竟在哪里呢？抛开吸引眼球的帅哥美女，我们可以尝试着从服务场景、处理过程和客户感知三个方面对广告中发生的情境进行分析：

1. 服务场景：客户丢了卡和钱包，需要挂失信用卡。

2. 处理过程：确认卡片是否被盗刷->办理挂失->推荐海外预支现金->提供可提现地点->告知可提现额度->说明手续费。

3. 客户感知：问题都得到圆满解决且超出期望，客户非常满意。

通过上面的情境分析，我们再来看其中业务和服务的关系：

什么是业务？信用卡挂失和海外紧急预支现金是基本业务。

什么是基本服务？客服代表为客户办理信用卡挂失，这是基本服务。

什么是优质服务？客服代表不单帮客户挂失信用卡，还想到客户钱包丢失可能需要现金，为客户推荐紧急预支现金服务以提供帮助并主动对客户的关注点（在哪儿办，怎么收费）进行说明，想客户所想、急客户所急，这就是优质服务。

到此为止，我们可以为客服中心的业务和服务下一个定义：

同样一通来电对于企业来说，它是业务；对于客户来说，它是服务。服务的过程是指在特定的场景下，结合客户可能的需求与关联性的业务并对多个关联性的业务或操作进行逻辑组合，结合业务中的关键点内容，对客户进行回复、提示和处理。简而言之，服务就是在特定场景下对有效关联的一组业务进行操作的过程。

明确了业务和服务的定义，我们再来看看客服中心的现状：

案例1：某电信10000号客服中心，客户来电咨询：自己要去德国旅行，想了解手机是否可以在国外使用。客服代表查询知识库后发现德国不能使用C网手机，于是如实转告客户，但客户对这个答复并不满意，继续询问有没其他解决方案并提出听说过天翼国际卡业务。客服代表由于并不清楚该业务在国际漫游中的实际使用方法，只是机械地按照知识库应答，用了10分钟都没解释清楚，最后客户恼怒之下投诉该客服代表……

案例2：某电力95598客服中心，客户来电咨询：自己明明没有某处的房产，为什么却收到了该房产的欠费短信。客服代表核对后回复客户说帮其取消短信订阅，但客户更关注的是房屋产权错误可能会引起自己的损失而不是短信骚扰的问题，仍旧继续投诉。客服代表不知如何回复，最终变成了客服代表询问客户认为该怎么做……

类似上述的案例在客服中心屡见不鲜。笔者也曾听过许多录音，总结下来，发现绝大多数的客服代表在跟客户沟通过程中总是被客户牵着走，客户问什么，客服代表答什么，有个形象的说法叫做“挤牙膏”，总是处于被动状态。员工在面对客户提问时，普遍缺乏清晰的应答思路，能够主动帮助客户厘清问题、引导通话过程的人，少之甚少。

按理说，客服代表在上岗时业务都已经通过培训及考核，理应掌握了，就算遗忘了，知识库和业务系统也都可以查询到，为什么客服代表的回答还是不能让客户满意呢？是培训不到位？人员素质不高？亦或是别的什么原因？

对于员工而言和自己最密切相关的是各项绩效考核指标，如接话量、通话均长、质检分数等，员工需要完成的只是管理者制定的各项KPI目标，其自身并没有做优质服务的动力。而大多管理者受制于话务指标如接通率（大老板通常最为看重的指标之一）的压力，对于员工的工作导向都是重数量轻品质。因而驱动员工改善行为、为客户提供优质服务的必定是管理者自身观念的转变，并配以相应策略方法的实施。

那么管理者该怎么做呢？

根据前文总结出的业务和服务的定义，我们可以尝试重新审视客服中心。大家不难发现，不论是培训、知识库还是核心业务系统都是基于业务导向搭建的。在培训时侧重于业务内容的讲解；在知识库中全面准确地展现业务；在业务系统中展现客户信息并完成业务办理。上述三者提供给客服代表的都只是业务，而如何把这些业务串接起来以形成特定场景下的服务却只能依靠客服代表自身的经验处理。

我们都清楚，在呼叫中心的三大运营要素（人、系统、流程）中依赖于人的因素是最不可控的，在同一个场景下优秀客服代表知道客户的关注点，他们主动引导客户，就像8072专员既能让客户获得满意的答案、又能缩短通话时长；但大多数普通客服代表没有清晰的思路，只能跟着客户的思路来回答客户提出的问题，低效且容易出错，容易引发客户不满。

如何让普通客服代表成长为优秀客服代表，业务知识并不是重点，因为业务提升可以靠培训、知识库来完善。客服代表真正缺乏的恰恰是最容易被忽略、也很难被提炼的那些能将业务知识串联起来的应答思路，这个思路经过沉淀、加工、书面化后便可形成标准的服务流程，帮助客服代表从普通变优秀。

管理者需要提供客服代表可用的应答思路，具体而言就是设计各种场景下的服务流程并引导客服代表使用，通过服务流程的应用、通过主动引导来提升通话效率和质量，正向改善话务指标。

那么，该如何设计并应用服务流程呢？笔者认为可以采用以下方法：

1) 遵循“80—20”法则，结合来话小结、话务占比高业务、重复来电业务、话务波峰业务、周期性业务进行分析，结合客服中心实际运营经验确定五个（少点儿吧？）左右常见的客户来电场景。

2) 听取各场景下的典型录音，根据客户提出的问题梳理出场景组成要素——即各业务及其之间的逻辑关系。需要注意的是，客户提出的大多只是自己所遇问题的表象，必须对其去隐私化，通过归纳总结确定场景内容。

3) 根据梳理出的场景设计相应的应答思路，包括涉及的业务点、业务间的逻辑关系和应答口径对客户感知的影响。应答思路的制定可以结合优秀客服代表的经验和录音的实际情况，必要时可采取真实客户调研形式以确保整个应答处理过程都是客户导向，切忌只按照业务点揣测客户想法来拟定思路。

4) 在设计完成的应答思路的基础上进行细化，制定服务流程，包括每个业务环节中需要说明的内容和系统操作步骤，形成书面文档。

5) 服务流程通过培训的方式宣贯到各个客服代表，并在流程执行过程中定期收集反馈意见，进行优化。

6) 条件允许的话，最好能将服务流程固化于系统之中，如知识库系统、核心业务系统。

在服务流程的梳理中特别要注意流程的便捷性，在保证客户感知的基础上尽可能减少流程环节，避免出现冗余的情况。对于服务流程的执行也不能过于死板，在不影响客户满意度的情况下可以允许员工跳过某些次要步骤进行服务。由质检对整个服务流程的执行状况进行监控。

服务流程的梳理是一项繁琐而又精细的工作，短期完成需要投入大量的人力物力，建议作为一项长期的工作来执行，即使每周只梳理出一个服务流程，长久下去也会获得良好的收益。

一个简单而可行的方法是将服务流程的梳理结合到质检员的日常工作中，因为质检工作的基础内容就是大量录音的监听。服务流程的梳理可在优秀/典型录音的基础上进行，这个过程既是对质检员自身能力的提升，也能为客服代表提供实实在在的帮助。

笔者相信，只要每位客服代表都遵循着基于服务场景构建的既定服务流程，我们都可以为客户提供像8072专员一样的完美服务。

现在，请正在阅读的您静下心想一想，我们现在做的是业务or服务？我们如何在每次服务后都能让客户发出“哇”的惊叹？要做到这个效果，我们管理者真正可以为客服代表做的，又是什么？

感谢江以仁（bill）在本文构思时提出的宝贵意见。

本文刊载于《客户世界》2012年7月刊；作者单位为杭州远传通信技术有限公司。

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