养成数字化管理的习惯
客户世界|杨萍|2012-08-02
养成数字化管理的习惯
曾有组长拿给我这样一份报表（表1为该报表表头），在数据之下的部分应为数据分析以及提出的解决方案。但遗憾的此报表下半部分除了一些制作精美的柱状图之外没有任何的解释和分析，我只好让组长帮我释疑。
表1
“为什么实习员工的成交率会比正式员工高呢？”
“这是因为实习员工没有接咨询电话，而正式员工接的电话里面有很多是咨询的。”
“基数不一致？如果分母不一致，那这个比较有意义吗？ATT应该也是受此影响吧，前提都是两者的话务内容不一致。那么正式员工的ATT比实习生的短是由于咨询话务导致还是因为技术熟练缘故？将前两项结合起来，从表面上看，我可否理解为ATT与销售成功率成正比？当然，目前这样的情况这种比较是没有意义的，但是研究过两者之间的相关性吗？ACW几乎没有差异，是说明我们的操作部分与技能是否熟练无关吗？这个数值的稳定性如何？为什么实习员工的小休率要高于正式员工呢？这个数值的稳定性如何？这种数字表现是一贯的吗？实习员工的振铃响应时长稍高，是情绪紧张导致还是戴耳麦的习惯导致？抑或还有其他原因？实习生的外呼时长较长是哪些原因导致？准备不足？沟通技巧？正式员工的问题没有问完全？以上这些数字表现是今天偶尔还是一贯表现？”
……
她的表情由沉思变为迷惑然后惊讶直至发呆，好在没有尴尬。
“咱们每天花多长时间做报表？”
“每天都要一个多小时吧。”
“报表做完后怎么办？”
“发给领导啊。”
“发给领导之后呢？”
每个呼叫中心运营管理人员的电脑里都有一个文件夹叫做“报表”，这个文件夹里面都有按照月份和日期标注的每天报表。我常说呼叫中心管理者的幸福之处就在于我们能够进行定量管理，定性管理在很多时候都是“说你行你就行不行也行”，而我们是可以精确地定量业绩和工作表现的。但可惜的是我们定量化管理的幸福却没有被很多人享受，报表的制作完成了，剩下的工作重任就是盯着CMS平台了。每每看到有人排队就招呼着大家上线，我们用多年的分摊成本购买来的功能强大的报表系统在很多呼叫中心的应用止步于此。
有经验的管理者都知道呼叫中心的报表功能非常强大，完全可以支撑我们很多的运营工作。我们可以透过报表和数据这将很多工作串联起来，也可以让我们的运营更加玩得转。
一、从报表数据验证系统平台有效性
一位朋友曾经问我，“我们的接通率达到了92%，但服务水平只有16%，这是说明我们的现场管理有问题吗？”
“建议你先看看你的系统中对于服务水平是如何定义的。在我看来或者是定义错了，或者是标准设定有问题。”
几天后她告诉我，确实是系统定义错了。
在我应用报表数据的时候习惯于先验证系统数据的合理性，因为即便没有出现设定错误，不同供应商提供的系统中对于一些指标的概念或者公式也是有差异的。我在《玩转运营》里面讲了呼叫中心中销售和运营是天敌，但我始终认为运营的天敌有两个：一是销售，一是技术。运营和销售之间的天敌关系只在有销售任务的呼叫中心存在，但和技术之间的天敌关系似乎在每种类型的呼叫中心中都存在。我没有将技术归纳到《玩转运营》的十个关键点里面，不是说技术不重要，而是因为它太重要了。可惜的是我们对于技术除了准确提需求以外似乎就只有核对数据的准确性了，技术支持是运营几乎完全不可控的重要项目，而通过报表数据来验证数据的有效性至少可以让我们知道这些数据的真正意义。
通过报表数据验证系统的方法可见：
1、 数据间的逻辑性分析——曾有人问我：“如果服务水平高而接通率低是什么原因？”如果服务水平的分母是已接来电还比较正常，如果分母是来电量就不合逻辑了。如果服务水平高于接通率一定是系统出错，虽然实际上这种错误几乎不可能有，但其他的逻辑错误不小心就会有的。
2、 通过实际表现验证数据准确性——最常见的情况是客服代表的来电分配不均衡，当然要排除人为因素；还有更常见的情况是客服代表自己看到是“空闲”状态，而在CMS平台上显示的是“置忙”或者不在线。
3、 关联数据间相互印证——有些数据项目在不同的报表里面都会出现，这样的项目需要验证是否一致；有的系统里面相同的数据项目名称在不同的报表中的定义是不一致的。
4、 概念定义是否准确——不同厂家对于服务水平这一概念的定义是不一样的，作为运营管理人员，我们要清楚自己所用的系统是如何定义的。
二、从报表数据看现场管理
表2
当我拿表2时，我叫来了运营经理，询问报表所反映的情况，17点到18点间发生了什么？人员冗余度最高，但是接通率最低！带着。
“昨天下午四点半工资到账，所以当时很多人聚在一起谈论工资的问题。”
“让他们谈论到6点？你在干什么呢？”
“5点多我给他们开会了。”
“放弃电话去开会？”
从报表看，现场管理虽然是一种事后行为，但却可以引以为戒。单从这张报表中展露出来的问题已不单单是现场管理问题，还有管理者的工作细致程度、工资审批的流程问题等，但一般而言通过报表的指标显示能够最直接地看到现场管理的漏洞，尤其是看到现场人员调配的问题。
一般通过报表查看现场管理的问题可通过如下方式：
1、 比较接通率和人员冗余度：如果人员冗余度很高但接通率很低，那就要问问那些人干嘛去了？管理者的眼睛在哪里？
2、 看遵时率：遵时率经常很低的团队说明团队的氛围或者绩效考核、现场管理有问题；遵时率一段时间比较低的员工也许她最近遇到了困难；遵时率经常比较低的员工处于工作疲惫状态，离职的可能性比较高。
3、 从服务水平看人员工作状态：排除了流程、绩效、排班等方面的原因，如果服务水平比较低可能是出现了现场纪律比较松散、员工不在工作状态等问题。
4、 从员工的平均离席时长看对小休、离席的管理：很多班组长对离席等状态的管理都是凭感觉，没有明确的规章制度或者根本就不管理。如果小休或离席等状态比较长或者个别人的数据不正常，则需要制定小休和离席管理的制度了，也需要组长采取办法对员工状态进行管理。
5、 考察员工各项指标的差异性：如果员工的指标差异过大，则要考虑员工对于状态操作的一致性。比如有的员工会将就餐时间点为离席、但有的会直接退线，这样会导致在线时长的差异。
6、 根据报表确定现场管理的重点：如果接通率不达标，则需要加强人员调配灵活性和人员纪律管理；如果服务水平不达标，则需要盯着人员的工作状态等。
三、从报表数据看人员管理
表3
这是一张真实的报表。那段时间我过得很痛苦，公司对我既有成功率的考核又有ATT的考核。我知道成功率能够获得销售量而ATT能够节省成本，少花钱多赚钱正是每个老板孜孜以求的结果。刚开始的时候我每天盯着这张报表，想拿出证据来告诉老板成功率和ATT是正相关的、他所追求的负相关是不可能的，对于这张貌似能够支持我论断的报表，我并没有太多信心。盯了一段时间之后，我看到了C，一段时间以来他的成功率一直都很低，但是ATT却很高。这是个例吗？这也有可能是老板推翻我所有想法的一个证据啊。我开始拿出C的录音研究，研究几天后发现录音里的C在面对客户时候不够果断，似乎总是不能够抓住最佳时机销售，每次都要绕几圈才能够涉入正题，在这个过程中将最佳机会错过了。我马上把这个问题告诉培训师，要求培训师对C进行专题性培训。一段时间后C的ATT降低了，但是成功率上升了。
这张报表盯出来的结果是提高了一个人的技能，同时也启发了我开始研究如何进行话术的优化和员工的销售技能提升。
我们都说对人员辅导很重要，但是如何辅导？辅导什么？怎么样才能让员工愿意接受我们的辅导呢？
让数据说话！
1、 老员工看稳定：无论是业务量、成功率、ATT还是ACW等指标，如果某个员工的某个指标忽然发生了比较大的变动，则需要关注这名员工，或许是他遇到了问题、或许是想离职了、或许进入了职业倦怠期。
2、 新员工看进步：新员工的指标如果达到了标准水平那就要追求稳定，但是如果没有达标就需要追求上升了。如果新员工成长得慢，或许是班组长对其的关注与支持过少、或许是培训不够、也或许是员工特长问题。
3、 关联指标是否合理：在线时间长但接通量低说明什么？如果这种相关够稳定，那就要看看员工是否作弊了；客户满意度低但ATT短的员工要看看是否有故意掉线等行为。
4、 距离标准差太远的员工：未接来电太多、平均接电时间太长的员工说明工作状态有问题；ACW太长或者解决率太低的员工说明技能有问题。
5、 从出勤看流失：对于经常迟到或者请假的员工，要关注其是否有离职倾向。
四、从报表数据看排班
表4
表4是某一次在培训过程中一位运营经理让我帮助分析的接通率报表。
“我们的人员不够，怎么排班都没有用啊”。
我告诉她排班追求的不是接通率的必然提升，而是追求业务量和人员的拟合度。
数据作为排班工作的前提是毋庸置疑的，并且报表也是检验排班科学性的直接手段。
1、 看来电量和接通率的拟合程度：有效的排班中两者之间应该是充分拟合的，如果拟合度差，则说明排班工作需要提升。
2、 从人员冗余度看排班有效性：人员冗余度是指实际在线人数与按照业务量核算人力之间差异与核算人力的比例，即：人员冗余度=（实际在线人数-核算人数）/核算人数。人员冗余如果高则说明人力浪费，人员冗余度低则说明排班有效性较差。像上文所讲的，如果人员冗余度高但接通率低，则说明现场管理有问题了。
3、 接通率和服务水平过高未必是好事，或许那是一种人员浪费，需要根据业务量来测算一下人力，看看是否有人力浪费现象。
五、从报表看管理水平
回到开头的问题，当我针对一张组长每天面对的报表提出了若干问题的时候，组长无言以对。其实这样的现象在很多呼叫中心都存在，其存在的共性问题如下：
1、 有的呼叫中心根本不做报表，认为所有的数据都在系统里面，谁想看谁去看。
——任何不加应用的数据库都是垃圾；
2、 制作报表只是简单的罗列数据，没有分析、没有提出解决方案。
——罗列数据不是报表，运营需要做的是对数据进行分析并相应地提出解决方案。
3、 报表没有充分利用。
——只在排班时进行利用，很多呼叫中心连排班都凭经验，对于数据就更不利用了。如何用？请详看上文。
4、 没有数据概念。
——很多呼叫中心的管理都是凭感觉，人为地管理。人性化的管理绝对不是人为管理，依然需要有数据做科学支撑。
数据化的管理概念是班组长急需补上的能力！
依然要强调我在微博上发过的帖子：班组长每天做完报表后需问自己五个问题：
1、造成数据变化的原因是什么？
2、如何提升那些不理想的指标？
3、如何利用这些数据进行人员辅导？
4、今日的现场管理重点是什么？
5、任何针对这张报表的提问，我都能解释清楚吗？
从质检报表看质检，从培训报表看培训，从绩效报表看绩效。对此我们不再赘述了，留待今后一一道来吧。
本文刊载于《客户世界》2012年6月刊；作者为呼叫中心职业顾问、《呼叫中心：玩转运营》作者。
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这家伙很懒，什么都没写！
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