客户价值是企业创新的“起跳点”
客户世界|贾昌荣|2012-07-13
创新不只是一个技术研发的概念，而应理解为为客户创造新价值的一切企业行为。创新强调创造商业价值和竞争优势，而研发注重技术突破、发明和知识创造，但未必要求商业化。创新绝不仅仅是立足于技术研发的产品或服务创新，它还包括业务流程创新、商业模式创新、管理创新、服务创新以及创造全新的市场以满足客户的价值需求以及企业竞争需要。也就是说一切创新均应以客户为导向，创新的价值体现于客户身上，或者说创新的商业价值要通过市场运作才能体现出来。
管理大师林恩(G．Lynn)对于创新有着全面的理解：“始于对技术商业潜力的认识而终于将其完全转化为商业化产品的整个行为过程。”这一理解指出了创新是一个全程化的概念，是一个过程化的系列操作，任何一项产品或服务创新都必须采取系统化运作以确保其成功进入市场，这才是最成功的创新运作。长期以来，研究与发明活动被很多人认为就是创新，其后的生产过程、市场过程往往被忽视。在日益讲求创新绩效的今天，创新的终极目标是市场回报，若不通过经营环节就无法实现全部创新目标，完整的创新过程应包括研究、发展、生产、营销等诸多环节。
下图就企业创新体系构成进行了拆解，如图1：
图1 企业创新体系构成
创新需市场与社会价值并重
企业最需要的是具有市场价值的创新，以增加客户价值，提升自身竞争优势。当然，这并不是否定创新的社会价值，如果创新缺乏社会价值，这项创新也会失去价值，也不会具有市场生命力。2005年4月26日，微软公司副总裁、微软大中华区首席执行官陈永正先生在“中外名家系列讲座”讲坛上进行了《创新提升商业价值》的专题演讲，他指出“创新的目标是必须创造价值”以及“帮助现代企业提高生产力”，这就是指为客户创造价值。对此，IBM为客户创造价值的思想在2005年的企业战略中还予以重点强调：保持快速成长，加强以解决方案和服务为核心的高价值业务，用创新帮助中国客户成功转型并提升生产力和竞争力。
或许读者会问，难道一切创新都要服务于为客户创造新价值吗？当然，任何可以降低企业经营成本、经营风险以及增强客户便利性、效率性、安全度、赢利能力等目标的创新都是为客户创造价值。微软大中华区副总裁、战略市场部总经理彼得•克瑞彼得克瑞在介绍微软的整体方案时指出：“微软要扮演的角色就是要把维护的成本大大降低，可以使CIO有足够的资源投入到他们感兴趣的方面，比如增添新的技术和设备、为企业创造新的价值上。”要知道，只有企业先为自己创造出价值，才有可能把价值传递给客户。
在此还要强调一点，就是创新还要具有社会价值才具有生命力。实际上创新是企业社会化经营的体现，也是企业可持续发展的需要。IBM认为创新有着六个层面的内涵：产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新、政策和社会创新。
对于第六个层面，IBM认为随着公司不断从多角度进行创新而产生了许多问题，如隐私、盗版、数字权、知识产权和全球贸易等。IBM在这些领域的创新不但应该帮助客户，还应在这方面为全世界做出贡献，即通过广泛寻求创新推动社会的发展。IBM公司CEO彭明盛指出：“创新是一种社会现象，而不是技术现象，它源于发明与洞察力的交叉点。”IBM公司作为全球著名的创新型企业，通过广泛寻求创新以推动社会的发展。新时期IBM将携手中国共同探索未来的创新之路，有关中国的小组讨论将纳入IBM2005年“全球创新展望”的计划之内。与此同时，IBM将从三大领域入手切实推动中国社会的创新历程：在医疗保健领域，IBM将致力于帮助中国寻找提供服务的新模式；在政府领域，IBM将与政府的CIO们共同协作，帮助政府提高信息安全和保密能力；在工作与生活层面，IBM将通过分享自身的企业文化建设经验帮助中国的企业建立常青基业。实际上，恰恰是IBM的创新具有市场价值与社会价值，才成就了不凡的市场业绩。
创新要抢先进入客户心智
我们都知道耐克在运动市场的出色表现，不过在20世纪70年代初，在美国运动鞋市场上占据领先地位的品牌是阿迪达斯、彪马等品牌。当时在美国逐渐兴起慢跑热，无疑这是一个机会，但是耐克的竞争对手们对这个商机的反应似乎并不敏感。
1974年，耐克公司把一种外形酷似“华夫饼干”式样新型脱烷橡胶鞋底应用于新产品中，这种新款运动鞋鞋底带有小橡胶圆钉，并且鞋底的弹性比市面上流行的产品更强，结果恰恰是这项并不复杂的创新为耐克带来了机会，不但销售额猛增，还使公司迅速发展起来并超越了竞争对手阿迪达斯、彪马等品牌。到20世纪80年代中期，耐克就已经成为全美最大的跑鞋制造商。耐克能够长期在运动跑鞋市场独领风骚与其“追求创新”的理念密切相关，在理念上耐克的老板菲尔•奈特尔强调“每6个月就呈现给消费者一个新面孔”；在组织体系上，耐克公司把精力主要放在设计上，具体生产则外包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家以降低生产成本，这种虚拟制造模式使耐克得以在全球迅速拓展市场。无独有偶，米其林与耐克有着出奇相似的成功。
30多年来，米其林轮胎一直是世界轮胎市场的主导者，不过米其林获得超越竞争对手的机会始于钢丝轮胎的生产经营。早在20世纪30年代，米其林就开始关注并致力虞钢丝轮胎的研究开发，不过由于钢丝轮胎在行驶时的高摩擦声及高额制造成本使得当时的竞争对手们对于这种技术并不认同。到了20世纪60年代，汽车制造商与用户接受了钢丝轮胎，竞争对手们猛然醒悟但为时已晚，米其林已经为他们高高筑起了一道难以逾越的品牌壁垒。有人做过统计，轮胎行业2/3的发明源于这家以“永远创新”为口号的公司。
耐克、米其林的成功不仅仅来源于以技术为中心的产品创新，还源于整个企业系统联动，包括营销上的创新。可以肯定的是，产品创新往往会推动营销创新，这就如画家作画，有素材才有发挥空间。
微软公司CEO鲍尔墨认为创新是微软取悦顾客和阻拦竞争对手的唯一途径。实际上企业应从这句话悟出这样的道理：既然竞争对手可以用创新来拦截，那企业就可以用创新来进攻与超越竞争对手。企业大可不必悲哀，或许只要一个机会就可以让富有远见的企业成功，不但超越了竞争对手，甚至把竞争对手远远地甩在身后，也就是说创新不但是企业保持竞争优势的法宝，还是扭转竞争格局的利器。商学大师迈克尔•波特认为，若是竞争对手无法迅速察觉到新的竞争趋势，那么最先发动创新的企业则有可能因此而改变彼此的竞争优势。
企业创新的重心与着力点为谋求在某一创新点上先于竞争对手，通过创“第一”实现对竞争对手的超越。要知道客户的注意力永远都在“第一”身上，就具有了先声夺人之势，并以先入为主快速实现占位，进入客户的心智。基于此，企业创新可参考以下四个思路：
一、做新的客户细分市场的第一
营销大师阿尔•里斯、杰克•特劳特在合著《22条商规》中提出了著名的细分法则：一段时间后，一个产品类别将会进一步细分，并形成两个或者更多的产品类别。如IBM公司是第一家进入计算机领域的公司，但后来DEC公司的进入却开创了小型计算机这一新类别。
可见市场细分可以为后进入者带来新的市场机会，虽然市场不能无限细分，但是却可以深度细分，选择更为明确的目标市场并进行更为精准的市场定位，或者换个角度细分，打破原有的市场细分标准。虽然竞争对手可能在某个品类或某个细分市场上占据统治地位，但企业却可以采取差异于竞争对手的全新细分标准来进行市场细分，细分的结果是自身成为这个细分市场的第一个进入者。比如饮料以前都是按营养成分、产品功能等要素细分，后来又出现了以性别为标准的细分，使饮料分了男女。
还有电脑，在TCL的主导下电脑也出现按性别进行细分，但是这种细分却需要产品或服务创新来支持。如饮料必须考虑男性、女性对饮料成分上的需求而进行产品创新，含有肌醇、牛磺酸能为男人及时补充活力的“他+”，含有芦荟和膳食纤维能帮助女人减肥、保持秀美靓丽的“她-”。
再如，TCL SHE8531电脑借助了台湾当红偶像组合S.H.E的名气并采取了极其女性化的设计，以玫瑰花为主题的整体造型漂亮精致，迷你机箱采用双层结构，超静音、低辐射，有利于用户健康。同时还附送专门为女性开发的爱神软件，功能丰富实用，如大头贴和一键杀毒、一键搜索等等。
二、做客户需求未被满足市场的第一
在一个行业中往往有很多市场机会没有被发掘出来，有很多市场需求没有被满足，这种需求的潜在客户往往在购买或使用替代品或颇为勉强地购买或使用市面上已有的产品或服务，一旦有迎合其需求的产品或服务出现，他们会立即“抛弃”原有的产品或服务。在此就要涉及到一个问题，如何发现潜在的市场机会并针对市场机会去创新。
2003，中国黄金饰品市场消费者还是以“克”为购买单位，这种购买类型的消费者的购买目的还主要是出于足金“保值”目的。但这已远远不能满足年轻时尚一族的消费需求，尤其是22-35岁的年轻女性消费者，她们追求漂亮、时尚、个性。此时在海外却流行一种色彩斑斓、样式多变的非足金饰品——K金饰品，基于此，世界黄金协会决定在中国黄金饰品市场上开创一个新品类——K金饰品品类，并为新产品取名为“K-gold”。2003年9月，这种产品开始在上海周生生、周大福等四家珠宝饰品品牌零售商推广销售并取得了成功；2004年，产品市场扩张到北京，也同样获得成功。
再如人们在选用电热水器时最关心的是安全问题，但市场很多热水器虽然在竭力宣传安全，却并未解决消费者对电热水器安全的顾虑，可见消费者对安全的需求并没有得到满足。海尔在这种情况下成功推出防电墙专利技术，推出防电墙电热水器，并取得了成功。截止2006年8月，海尔电热水器销量市场份额占到了33.64%，稳居行业第一，已经超过了二、三名市场份额的总和。
三、做受客户欢迎的第一替代品
我们知道中国市场上先出现的是燃气热水器，然后是电热水器，再次是太阳能热水器。虽然三者在功能上具有一定的替代作用，但是每个品类都有各自的领先品牌，分别为万家乐燃气热水器、海尔电热水器、皇明太阳能热水器。如果企业在某个领域里掌握了一定技术，就可以试图去开辟一个新品类，用其去替代市场上已有品类，这是企业作为进攻战略的重要选择——促进替代。商学大师迈克尔•波特认为“企业可以通过提高产品性价比、降低买方的转换成本、提高买方的购买欲望等战略活动来引发或加速替代”，这无疑为企业打败竞争对手提供了强大的理论支持。
需要强调的是，替代包括品类外替代与品类内替代。所谓品类外替代是指被替代产品与替代产品不属同一品类，诸如味精与鸡精。谷氨酸单钠（MSG，即味精）一直是食品生产加工商喜爱使用的鲜味增味剂，但是近年来情况似乎发生了很大变化，越来越多的消费者正在要求不同的增味剂。最明显的是鸡精的出现，鸡精的生产企业通过媒介宣传自己的产品是当代高科技调味品，是味精的换代产品，并且具有比味精口味更鲜、营养更丰富的特点，是一种复合型、营养型调味品的口号，其实鸡精就是要替代味精而分羹。如今味精市场的莲花、梅花等品牌受到了很大的威胁，而鸡精市场上却涌现了很多新锐品牌：豪吉、太太乐、家乐、美极等等，其中西部的豪吉、东部的太太乐两大知名品牌鸡精产销量占据全国鸡精市场80％以上的份额。
品类内替代则属于同一品类，还以电热水器为例，电热水器总体上可以分为三类：即热式热水器、贮水式热水器和封闭式热水器。无疑，这三种产品可以相互替代并且在各自的小领域内也都出现了出色的领先品牌。这都是创新，但创新依旧无止境，如阿里斯顿推出了ＢＯＯＳＴＥＲ系列电热水器，采用普通加热和快速加热两种模式，实现了贮水式与即热式双效合一的电热水器。
四、第一个抓住客户需求的变化
我们知道，创新往往是两种力量驱动：一是技术发展驱动，另一个是客户需求驱动。对于客户需求驱动，创新有两个角度：其一，率先发现潜在需求；其二，率先发现正在变化的需求。客户是永远都不会知足的，所以第一个抓住客户需求的变化就可以为企业带来成功机会。实际上客户无时无刻地在以他们的“善变”考验企业的持续创新能力，很多企业的失败原因就是因为没有及时发现并率先抓住客户需求的变化。
20世纪90年代初期，AST公司位居中国电脑市场前三甲地位，在386取代286的4、5年中迎合了新技术的发展趋势而使其获得了成功。 但AST公司没有认识到由于微处理器技术的变化和更新的速度加快，市场接受新技术、新产品的时间也大大缩短了，他们仍然固守着传统技术的阵地。1993年，市场上呈现出486 取代386的趋势，AST公司并没有太在意。1995年486彻底成为市场主流时AST公司才意识到自己的过失，却为时已晚，一切已成定局。与其相反，以“蓝色巨人”著称的IBM公司就做得很好，每隔几年都会通过营销的大手笔将新的市场定位推向市场，从“四海一家的解决之道”（1995—1997年）到“电子商务”（1998—2002年）、再到2003年的“按需应变的电子商务”，营销始终在变。在这种变化中你能够发现，没有变化的东西是IBM公司机制和公司文化中围绕和发现客户需求的创新性和前瞻性。
实际上，获取客户变化的最好办法就是收集客户的抱怨，客户的抱怨可以给企业带来利益与机会：第一个方面是获得来自客户的信息并为企业无偿地奉献了来自第一线的“研究结果”；第二个方面是企业可以获得更多改进与提升的机会，很多客户会提供直接而实用的建议。通常来说，客户抱怨往往是产品或服务缺陷所在，而这个缺陷很可能是客户在接受服务过程中首先发现的，客户的抱怨无疑是给企业一个“改过”的信号。另外我们也曾强调过客户的需求具有“动态性”，企业要为客户提供一种动态性的产品；第三个方面是给企业提供了一个借机提升声誉与形象的机会，真正快速、高效解决客户的抱怨往往会换来客户的褒奖，乃至赢得客户的口碑。
本文刊载于《客户世界》2012年5月刊；作者为授之渔营销顾问机构首席顾问。
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这家伙很懒，什么都没写！
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