如何在呼入电话服务中做好营销

客户世界 | 2015年7月13日 | 2012年 | 评论已关闭 | 2122

客户世界|黎艳梅|2012-07-12

看到过这么一个故事：

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

结合实际工作，从故事中我们可以提炼的点有：奖励的范围、团队的协作、有效的考核指标、氛围的营造。如果做好这四个方面的工作，对呼叫中心的管理和发展是非常有好处的。呼入型呼叫中心的管理者感叹“客服代表不愿做营销”，呼出型的呼叫中心管理者在感叹“外呼客户营销成功率不高，客服代表不知如何应对”。于是，结合呼叫中心产业发展趋势和呼入热线的优势，行业专家和管理者认为“在呼入中做营销，成功率将更高，可作为重点发展方向”。如何在呼入中做好营销呢？我从事了七年的一线客服代表、以及质量管理工作岗位，下面仅从基层考虑为出发点，谈谈我的看法。

一、忧客服代表之所忧

想要清晰了解呼入话务客户代表的担忧，就需切身体会一下他们的指标考核。在移动客服，一个中心的考核指标常规的有接通率、一解率、客户满意度，分解到客服代表的指标就有一解率、总CALL量或时CALL时、满意度、业务服务准确性、通话均长。除此之外，还有定期或不定期的拨测，拨测又分集团拨测、第三方拨测、内部拨测等，另外服务质量差错扣罚等。想想这么多指标，而且有些指标有时还会相互牵制。客服代表光想着如何确保每个指标的完成都是一个非常大而且不容易的事情，又还能有多少心思去做好营销？为了完成营销任务，有的呼叫中心可能还会在考核中增加一项：达到一定数量的营销数后才给予计算奖励，于是又多了一项考核。

以上的考核并无对与错之分，只是需要思考如何把考核和营销做成正向激励性的竞争环境，所以应当结合棕熊的评估体系管理和激励方式制定适宜的奖励方法。

如果考虑到成本的问题，可以考虑营销收益、减少外呼人员后的收益来考量。营销收益的分配需公司领导决策，与市场营销人员或外呼营销人员一样同样作为公司利益的创造者，分配上理应有所分享。外呼人员不成功样本所消耗的人力、物力和损失的客户满意度及满意度提升所需的人力、物力等，在有效的呼入型营销中自然会减少或不存在。这些都可以加以考虑。

二、有效的系统支撑

致电客服热线的客户有一定的服务要求，客服代表在一门心思为其解决根本问题时，同时考虑准确性和通话时长的问题，很难再更好地分析可以向客户销售公司的产品。这时可以很好地借鉴移动公司早年使用的触点营销平台，通过客户号码在平台中查询可办理的优惠方案。如在呼入中进行营销，可将平台的这一功能继续优化，优化成电话一入线则会有系统提示框，提示可办理优惠、可推荐的业务产品。客服代表在解决完客户问题后可作针对性营销推荐。这一对话框还可供一线人员记录相关信息，如是否同意办理、办理的方案类型等，是否还有其它业务或功能需求，相关部门人员通过后台提取数据后再统一处理、收集。

为让系统的针对性策略更加有效和准确，可进行客户行为研究。传统的客户行为研究做法是通过客户调研样本数据进行统计和分析，对于事后调研，客户回答的真实性也是需要考虑的。在大客户数据时代的今天，我们可以从哪里了解到客户比较真实的行为呢？当客户通过自助渠道（如网站、IVR、短信）咨询、查询和办理业务时是最真实的需求表现，且这些使用轨迹也可通过后台数据汇总来获得。

同时，客户致电客服热线，在通话中提出来的请求、不满、建议等都是最贴近客户需求的。若客服代表能在服务过程中作好相关记录，这又是一条条客户真实数据，贴近事实。为有效记录客户来电过程中的信息记录，信息统计的分类是至关重要的，如产品缺馅、新业务需求等。

三、关注营销过程的改善

有些营销是系统数据分析不出来的，比如客户来电过程中对某费用或未提供的服务表示的不满，如果客服代表只想快点解决完客户问题、快速结束通话而没有发现其中可营销的机会的话就不会进行营销，所以业务敏感力一定要强。如移动客户因关机、网络不畅而接不到电话，此时可向客户推荐来电提醒业务。来电提醒业务的特点是：在关机或无信号时，他人拨打客户电话会提示暂时未能接通，“将以短信通知机主”，在客户号码恢复正常使用时系统会下发一条短信提醒客户。训练业务敏感度的方法简单但需要花些功夫和时间：熟悉每个业务的功能、收集或了解客户不同的替在需求情境等。

发现有营销的机会后，什么成了第一要素？适宜的话术。第一，帮客户解决问题后重复一下客户的需求，而不是直接建议客户开通某个业务或购买某个产品。同样以来电提醒业务举例，开始营销时可以这样解释，“先生，您经常担心怕漏接重要的电话是吧？我们有个业务正好能解决您这个问题，您看需不需了解一下？”再针对客户的需求阐述业务产品的主要卖点（最多不超过三个）。切记直接来一句，“先生，您开通3元钱每月的来电提醒业务就可以了。”客户一听，是不是要我多花钱呀？第一反应就会拒绝或警惕起来。第二，针对不同的客户群，着重介绍的重点需不一样。同样一个3G手机优惠，对年轻或年老的客户，一开始就说送手机，年老的客户嫌多个手机麻烦，第一感觉就是不方便，可能会忽略掉将要介绍的话费优惠，所以对年纪大一点的客户，应将话费优惠重点先介绍。第三，遇到客户对产品提出反对意见时转移介绍的重点。产品的优点一般是有多个的，当一个优点被客户提出质疑时，可着重介绍其他产品优点让客户心动。

有的呼叫中心会在下达营销任务时边执行边摸索营销技巧、推广优秀经验，于是在全员摸索、事后总结、再组织培训等方面花费了更多的人力、物力和时间。为改善这一现状，可以在开展新的营销任务之前组织一部分人员进行实践活动，根据实践的过程来确定最终的营销脚本、总结最优服务技巧，再进行全员推广。

四、建立自我管理团队

不少呼叫中心管理者也在感叹基层管理人才比较紧缺而且“人才”需要有非常强的专业实操能力，主要原因是熟悉一线操作的人缺少管理专业技能，熟悉管理理论的人缺少一线经验，于是由基层管理人员制定出来的流程、规范、服务需求、考核指标、解释口径，一线客服代表有时不易理解、甚至较难操作。如何解决好？Global Call Center Research Networky 主要成员发布的《全球呼叫中心人力资源报告：人员甄选、培训和绩效管理》中有提到“呼叫中心的任务和工作环境客观地突出了员工单独和客户交流的特点，因此许多呼叫中心在强调独立工作能力和重视个人绩效考核的同时经常忽略了呼叫中心团队精神的培养和工作氛围的建设。”因此我们应该发挥团队的力量，组建“自我管理团队模式”，即授与员工更大的自主度责任范围，包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息和轮修安排等。

应用到呼入中的营销可以这样做：在制定营销口径、系统策略、客户信息收集时可以先跟一线客服代表充分接触，让大部分人员加入整个方案的制定、落实、反馈和再修正。这样大家都可以在理解、认同的基础上执行任务，不但可以最大限度地提高执行效果，还可以减少一线人员与基层管理人员的隔阂。大批的一线参与人员中也会自发成长出适合做基层管理人员的人选，更有利于公司发展的稳定性。如搭建自我管理团队模式或在尝试新项目时可外聘专家参与指导，以减少失误和提高效率。

每一个新的转型或创新都是一个不断尝试的过程，在这过程中，有计划、有组织地开展、实践，定能创造不一样的天地！

本文刊载于《客户世界》2012年5月刊；作者单位为中国移动南方基地客户服务中心。