建设零售银行业八大转型能力

|章飚 李奕萱|2012-06-25

建设零售银行业八大转型能力

——麦肯锡《中国零售银行的新纪元》报告面面观

全球管理咨询公司麦肯锡此前发布了《中国零售银行的新纪元》报告，在报告中，麦肯锡对中国零售银行业的发展前景持以肯定态度的同时，也针对中国零售银行业的发展提出了自己的建议。麦肯锡认为，中国零售银行业亟待完成“以客户为中心”的转型和“建设八大转型能力”，这两者绝非易事，也不可回避。本期特别策划，就为您仔细解读麦肯锡提出的“八大转型能力”的内容，并在麦肯锡建议的基础上，为您带来更为详尽的分析和建议。

何谓“八大转型能力”

针对中国零售银行业的发展状况，麦肯锡提出应着重发展八大转型能力，这八大能力具体分为四个大块，八个小点(详见下图)。

中国零售银行“八大转型能力”

之所以会提出这四大块八小点的要求，主要是为了实现麦肯锡所提出的“未来制胜的零售银行模式”所需的“三大战略目标”。这三大战略目标为：建立更为持久和更高利润的主办银行关系；用更聪明和更有针对性的方式获取客户；以及建立低成本和规模化的运营模式。结合当前中国零售银行业务开展的现状，我们必须承认，这三大战略目标的确直指当前银行零售业务发展的几大瓶颈，若能逐一予以突破，必将成为未来中国零售银行业务发展成功的核心动力。

在报告中，麦肯锡揭示了中国零售银行业所面临的诸多问题：银行零售业务盈利能力的下滑、市场增速的放缓、业务模式的趋同、客户行为的变化、外部监管的升级等等，初步为我们勾勒出中国零售银行业所面临的诸多困境。初一看来，这些问题似乎也曾在国外零售银行业务发展的过程中出现过，或许并不用过于担心。但实际上，由于零售银行业具有服务对象分散、单笔业务金额有限、业务规模庞大等特点。而且，由于中国市场的复杂性和零售银行业务的迅速成长，使得这些特点所导致的诸多问题呈几何级放大，使得对于相关问题的总结与反思成了中国零售银行业发展的当务之急。

那么，中国零售银行的发展，究竟出现了哪些问题呢？

我们的缺点和优势在哪？

先谈缺点。在大的机制上，国内商业银行自从专业银行向商业银行转变以来，组织结构都采用总分行制。各家银行都是一个统一的法人，其分支机构遍布全国各地。在组织层次上仍保持着总行、一级分行(直属分行)、二级分行、支行、及基层营业网点五个层次。这种组织管理结构为典型的“金字塔”式结构，其弊端在当今的市场环境下日益凸显。主要表现在：1、行政干预性影响。银行的各级机构，基本上按行政区划和行政级别层层设置，助长了地方政府对商业银行业务经营的行政干预，导致了分支机构的地方化倾向，造成商业银行资产质量不高和信贷资源配置效率低下。商业银行按行政区域设置分支机构，将发达与不发达地区银行分支机构捆绑在一起，不利于满足不同市场主体的多样化、多层次的资金需求，导致金融资源配置分散化和使用的低效率。管理层次多，委托代理关系链条拉长，管理通道太长，信息传递滞缓，信息需要层层传达，容易造成阻塞和失真，对市场、客户反应不灵敏，市场机遇把握能力差。

2、管理体系的低效性运作。商业银行实行“分级核算”，层层负责制，分支机构事实上成为一个“行中行”，缺乏基本的内部制衡，加大了风险的集中度。机构臃肿，管理层人员过于庞大，部门过细、职能重叠，部门之间责任界定不清，遇事互相推诿，办事互相牵制，不便于实行有效的管理和集约化经营。

3、经营品种趋同。商业银行不仅在组织机构区域性设置上趋同，而且在经营品种方面也大致相当，在经营内容、经营手段都趋同的情况下，各家银行又高度地自成体系、封闭运行。

在具体的营销、管理的细节中，当前的问题有：1、业务结构不尽合理。从银行零售银行的中间业务收入构成可以看出，成本高、收益低的劳动密集型中间收入占比很大(柜面人工办理结算、代收代付等)，而知识密集型中间业务收入占比较低(网上银行、手机银行， ATM、金融咨询、资产管理等)，劳动密集型业务增加了人工成本和柜台压力，挤占了其他业务的开展，造成业务处理效率不高，营运成本居高不下。

2、业务主动增长力度不够。银行这些年普遍处在市场和客户资产的高速增长时期，从业务数据上反映出业务提升很快，客户的AUM 增长迅速的繁荣景象，但究其原因，除银行自身的努力外，更多的时候是被动接受市场和客户的变化，部分商业银行还没来得及主动对零售银行业务进行深入细致的分析和研究。

3、营销体系不健全，售后服务不到位。部分商业银行对营销的认识存在偏差，未设置专门的营销部门，没有专业的营销人员和完备的营销网络来进行营销策划和个人金融产品的交叉营销。随着电子化进程的加快和新型产品的不断推出，零售银行产品往往具备一定的技术含量，需要通过具体形象的演示才能够得到客户的认可和接受，而不少商业银行还停留在传统的宣传方式和营销手段上，使很多客户对银行的产品一知半解，无法真正享有服务。

4、金融产品单一，产品整合力不足。其一是业务品种覆盖度窄，缺乏全面的系列化品种；其二是业务品种深度不够，缺少细分化、差异化和个性化的服务特色，市场化程度不高；其三是缺乏交叉销售的意识，产品覆盖率较低。

5、人员素质尚需提高。零售银行业务逐步向知识密集型转型将成为一种趋势，要求知识面广，业务能力强，实践经验丰富， 敢于竞争和开拓，懂技术、会管理、善营销的复合型人才，其决策层、管理层以及一线客户经理和窗口人员均需具备相应的能力，掌握相关的业务理论及操作技能，从目前各行零售银行业务从业队伍来看，既拥有理财师(AFP/CFP/EFP)、证券业务从业资格、基金从业资格、保险从业资格等相关专业资格又具备良好的营销能力或是管理能力的综合型人才并不多，还需要进一步挖掘和培养。

6、精细化程度不高，量化管理水平尚有很大的提升空间。当前，银行日常经营和管理活动中仍然存在一些粗放行为，像拍脑袋、拍胸脯、拍屁股这种现象并不罕见，深切地影响了全行的决策力、执行力和运行力。

7、开展零售银行业务的一些基础性工作尚未做好。如个人信用制度不健全、系统管理和支持不到位，数据收集和分析不全面不及时等等，都在不同程度上影响了零售银行业务的发展。

当前中国零售银行业务的主要业务内容

当然，国内商业银行在零售业务上已有相当的优势和积累。以大行为例，经过这么多年的摸索，已经初步完成了网点的零售转型，制定了以个人负债业务为重点，卡业务为龙头，个人综合理财业务为突破口，以提升网点综合服务能力、调整个人客户结构和扩大个人业务市场份额为目标的零售银行业务发展策略，并建立起一整套与之适应零售业务发展需要的软、硬件体系，国内零售业务的开拓与发展，已初见成效。对于这一点，麦肯锡在报告中予以了积极的评价：“十年间，零售银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃。”

十年的时间，大行们已经积攒出令人咂舌的体量和业绩，股份行、城商行们则基本摸索出特色各异的自我发展之路，反倒是外资行在一片看好声中发展得不温不火。种种情况，都在为国内零售银行业进一步的改革和发展打下了良好的基础。只不过，麦肯锡也直言这样的改变必须快速而深入，否则，“在零售银行利润压力日趋增大、市场日益趋于成熟，以及外部环境的不断变化(包括竞争加剧、资金成本上升、新技术的涌现、监管压力以及客户行为偏好发生根本性转变等)的前提之下，不惜一切代价‘跑马圈地’的传统做法将面临前所未有的艰难境地。”

那么，怎样才能妥善地解决上述的这些问题呢？如何尽快建设零售银行的八大转型能力？

如何建设“八大转型能力”

首当其冲的要求是，银行必须不断提升银行交叉销售的能力。交叉销售之所以被放在首位，是因为它是一个双向选择的过程。银行的营销只是问题的一个方面，另一方面还取决于客户的购买意愿。而客户的购买意愿与价格、服务、信誉等多种因素相关。这样一来，建立起全面、有效的数据收集、整理、分析机制就尤为关键。目前，无论是普通产品营销还是交叉销售，国内银行主要依赖于CRM系统，但研究显示，CRM 系统虽然在客户数据搜集和销售精准性方面提高了效率，但CRM 的建立与应用并不意味着交叉销售的必然成功。这一方面是因为很多CRM系统对于一线的销售人员来说略显复杂，使他们难以切实使用；另一方面，在实际的营销过程中，银行会发现，仅仅依靠CRM难以获取完整的客户信息，善于沟通并具备营销技能的一线员工才是获取可靠信息、推动销售的关键。这也就是说，在不断投入巨资研发、完善现有的CRM系统的同时，银行亦不能忽略一线员工在交叉销售过程中的主导作用。如果一切销售皆可以靠数据、信息来完成的话，那网络银行的交叉销售率早就应该高过物理网点了。但无论在国内还是国外，一切经验都在说明一线员工在交叉销售过程中不可替代的作用——他们不仅仅起到一个简单的产品营销的作用，更是灵活随机、针对性、整合度更高的客户需求识别者。

与交叉销售相对应的是银行产品、服务的定价。麦肯锡认为：“定价在中国可以成为一个在24个月内将零售银行总收入提升10%—20%的强大的盈利杠杆。”但这种美好的预期并非轻易可以达到。定价若要作为一项优势体现给消费者，那么银行的自主地位就尤为关键。特别伴随着利率市场化步伐的日益加快，有关银行产品、服务定价的议题也日趋火热。只不过，关于银行产品和服务定价的问题一直都相当敏感，虽然自2003年以后，定价权已经下放至各家银行，但银行在发布相关价目的时候，很难完全按照市场规律来执行(这一点国内外零售银行业都差不多)。客观政策的约束和复杂的市场环境，都使得银行在行使定价权的时候远没有我们想象中简单、自由。因此，笔者认为，银行若想真正在定价上实现自主，发展出自己的优势，首先需要银行不断完善提升自己的信息管理系统。这是因为，没有良好的信息管理系统的传导和支撑，任何关于产品和服务价格上的浮动都会产生一定的延迟和偏差。其次，银行需要发展出真正具有自主定价权的产品。这就需要银行尽早从当前的同质化竞争中摆脱出来，发展自己独有的产品和服务。

另一个与转型能力建设密切相关的内容是“端到端流程再造”。著名银行业观察家保罗•阿伦说过，银行流程重塑就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。”在中国，业界关于流程银行的讨论已经有相当一段长的时间。对于流程银行模式的认知，和流程银行执行方式的了解，也较为熟悉。

流程银行标准模式简图

但当前的状况却并不乐观。麦肯锡在报告中说道：“很少有银行能够真正破解建立‘流程银行’的成功之道。”“流程银行”为何知易行难？最根本的原因在于零售银行业务流程再造要求跨越银行原有组织结构壁垒和原有文化的界限，而这种界限的存在并非一朝一夕即可破除的。除非有强大的动力，上下一体(单纯的自上而下或自下而上都不是流程再造的最佳方式)的来实现流程再造的各个步骤，否则任何有关流程再造的努力都很容易流于形式。因此，笔者主张：1、流程银行的建设应与银行零售业务发展的大规划相一致。这里的一致并非单向的配合与迁就，而是两方相互融合一致。这就不仅仅是要简单的提出、落实扁平化、垂直化的口号，更要使企业组织在结构、机制、理念及文化上展开全方位的变革，只有这样，流程银行的打造才能拥有一个坚实的基础。2、流程银行的建设应遵循循序渐进、先易后难的原则。流程银行的打造可以采取激进和渐进两种不同的方式，毫无疑问，适合大部分中国零售银行的方式只能是渐进的。但是，这种渐进并非意味银行可以只满足于局部的流程化探索，流程再造必须作为银行战略层面的一个关键任务看待(不仅限于零售业务)。这就是说，银行必须为流程再造制定一个相对详细、可行的时间表或任务表，要以清晰的思路来推行，而非浅尝辄止。3、流程银行的建设必须实现自上而下和自下而上的双向沟通。流程银行的建设是一个破除既有壁垒的过程，如不能进行广泛而有效的沟通，极易遇到各方面的阻力，出现意想不到的偏差。因此管理者必须及时、完整地向员工传达流程再造的理念和内容，员工也必须及时将自己所了解的第一手信息、资料传达。只有保证沟通渠道的畅通，流程再造才会是一个可持续的、不断发展、不断纠错的良性过程。

与流程银行相对应的就是“大零售”模式的组建。关于“大零售”模式的讨论一直是业内长盛不衰的话题之一。麦肯锡认为“大零售”架构可以解决当前分支行执行力欠缺、资源不到位的现状，预计中国零售银行未来必将向一个更为垂直化管理、专业性更强，也更为灵动的组织架构的方向发展。在笔者看来，相对于“流程银行”这样深及筋骨的改造，“大零售”模式的建立相对更能为当前中国零售银行所接受。毕竟，“大零售”模式能对各级零售网点的业绩起到立竿见影的促进作用。但这并不意味着“大零售”模式的组建就比“流程银行”更为容易。因为它要涉及到垂直化管理、事业部设置、灵活化架构等多方面的要求，这对于中国零售银行业来说，还并非可以轻易达成的境地。因此，笔者建议首先从以下三点进行努力：1、完善总分行、事业部与子公司结合的集团组织管理框架，明确各自职能定位和分工，充分发挥每一级机构的优势；2、完善总分行联动机制，加强中后台对前台的支持，实现风险防控与市场拓展的科学平衡；3、建立分行与总行事业部、子公司的联动机制，完善跨区域机构(包括境外机构)联动机制。这样虽不能促使银行马上实现“大零售”的美好蓝图，但至少可以保证银行的零售业务不断向“大零售”的方向演进。

另一个必须注重的要点是风险控制的改进和经营策略的转变。麦肯锡之所以提出这一点，首先是因为中国零售银行在这两方面的确存在相当严重的问题，其次，是因为在利率市场化步伐日益加速的大背景下，这两方面的发展与改革直接决定了零售银行业务的成败。对此笔者建议，在风险控制层面上，应鼓励不同规模、不同地域的银行根据自己业务侧重点的不同发展自己独有的零售业务风险控制机制。诚然，风险控制的实现首先要有一套标准化、制式化的体系，在全局的层面予以保障，但由于中国零售银行业务的市场实在过于广大，不同地域的经济发展程度、客群类型有着极大的差异，因此必然需要银行在总的风险控制的标准下进行灵活化、个性化处理。在这一点上，很多机制灵活的中小银行做得相当不错。

在经营策略层面，麦肯锡建议改变以往以业务增长为优的模式，而更应当关注银行的净资产收益率，加强资金和资本的管理。笔者认为，这同样需要银行找准自己的定位，了解自己主导业务所提供的收益与资本消耗的真实情况，制定一个适合自身特色的产品销售策略和资本管理策略。在产品销售层面，银行必须在加强产品创新、提升定价能力的同时，深入发掘现有客户的潜在需求，并一一予以满足。这样既能实现有效的风险管控，亦能为提高银行的净资产收益率提供帮助。在资本管理层面，由于当前国内商业银行的资本配置管理尚处于较为初级的阶段，所以无疑还需要相当长时间的系统化努力。但只要银行能从实际出发，找准业务发展着力点，提高资本回报率，参考国外银行的实践，运用先进的资本计量模型，选取合理的资本计量和配置方法，出台完善的资本管理配套措施，将资本管理理念和方法与银行业务流程相结合，使之充分发挥决策支持作用，就定能在未来形成全面、有效的资本管理体系，实现经营方式的良性转变。

至于人才培养、组织建设和科技应用层面，笔者建议中国零售银行可以更多借鉴国外的经验。如果说前面有关制度、架构、流程方面的探讨必须多多顾及中国的特殊状况的话，那么在这三点上，类似的顾忌相对少一些。例如，麦肯锡指出，当前中国零售银行惯于使用单纯的课堂培训来进行相关人才的培养，但这种较为单一的方式在西方已经被证明是效率低下而不太实用的。在组织建设、企业文化的培养和灌输上，中国零售银行业也完全可以从国外银行的经验中汲取不少的养分。科技层面的努力就更无须赘述了。基本上，中国零售银行业在技术上所遇到的一些问题与困惑，都可以从国外的相关经历中找到可供借鉴的解决方案。我们所要做的，无非是将他们的经验消化吸收，结合自己的实际需要加以应用。

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