也谈呼叫中心质检
客户世界|李华丽|2012-06-04
我想做呼叫中心的人真没有几个会喜欢质检，包括本身从事质检岗位的人。
别的人不喜欢质检可以理解：有谁愿意接、打电话被人监听，偏偏干这事的人还是合理合法的，并且她还有权对你的电话横挑鼻子竖挑眼。
那为何质检岗位的人也不喜欢自己的工作？先讲讲我的经历吧。
03年我从别的部门转岗进入客户服务部，对于呼叫中心管理我纯属门外汉，当时的第一个想法就是提高服务质量一定要在质检上下功夫，只有通过质检狠抓通话质量才能在每月的全省评比中拿到好名次，于是想当然地干了许多现在想起来都觉得汗颜的事儿。
我做的第一件事就是要求质检员加大质检力度：原先每天抽听或监听20个座席代表的电话增加到每天35－40个；座席代表在与客户沟通中只要出现不好的情况就狠狠扣分，让前台的座席代表们知道不好好接电话的后果是什么……
三个月下来，后果是质检和前台一开会就吵架，N个座席代表在宣传栏上贴纸条痛骂质检员，还有就是员工辞职率飙升……
这完全是出乎意料，当时真觉得痛彻心扉（当然这也是外行领导内行的必然结果）。痛定思痛，坐下来仔细思考这个问题：如何才能提升服务质量？如何才能让质检的工作卓有成效？
我们先站在前台班员工角度换位思考一下：如果你整天要接几百个电话，面对形形色色的客户，有时还要受他们辱骂、百般刁难，时不时还要面对电脑或系统突然死机，另外还有N多个新业务知识等着你学……正当你身心俱疲的时候质检来了份报告：昨天你两次应答技巧不规范：语速较快、语言平淡、有吞字现象，要扣质检分。
如果你是座席代表，你的感受如何？
我当下意识到质检的作用不是单纯的作录音质检更不是用来扣分的，而是要帮助班员拿到满分！
大家都知道，座席代表出现服务质量的差错有其自身的原因：业务不熟悉、接电话时心不在焉、学习能力不强、应变能力欠缺……但可能更多的问题来自于管理和组织的层面：如知识库关键词查找不方便、没有总结和提炼话术、辅导培训不够、流程过于繁琐、班组长的现场支撑不到位等等。所以质检如果只是单纯从录音监听上去裁定员工的服务质量，只知道一味地扣分而不做任何的总结辅导，那么又有哪位员工会对质检员没有意见？有本事你来接接看！
要想做好质检工作，我认为可以从以下几方面入手：
一、简化质检标准
有专家提出录音质检应只检查三项：
1、客户的问题有无解决；
2、客户感知如何；
3、公司利益是否受损。
我非常认同这个观点，任何事情只有越简单才越能执行到位，我就特别不理解好好的质检评分标准怎么能弄出几十条来。
我曾给某大型呼叫中心培训，他们的质检哭丧着脸问我：“李老师，你帮我们分析一下我们怎么样才能做好质检工作，怎么才能不被领导批评、被前台攻击？”
我一了解真是吓一跳，他们的质检打分标准就有120多项。我心想这可真能编呀！这质检听完一个录音，光打这份评分表的时间也要耗个两三分钟，质检员只能一门心思想着如何赶紧完成评分表。再说座席代表看到这份评分表估计心情也不好哪里去，肯定在想公司这不是想往死里整人嘛！
我跟他们说，先赶紧简化评分标准再说，最多不要超过15项。比如图1是某电信运营商的质检标准，只有区区12项，但丝毫不影响他们成为国内呼叫中心的标竿：
图1
二、奖励为主 惩罚为辅
以下是我在微博上看到的故事：一自助餐厅老板因顾客浪费食物而提出“凡浪费食物者罚款十元”，结果生意一落千丈。后经人提点将售价提高十元，标语改为“凡顾客没有浪费就奖励十元”，带小孩的家长给小孩“节俭天使”称号并送小礼物，结果生意火爆且杜绝了浪费行为！
人心同此，我们的孩子出来工作，挣钱不是唯一目的，但是挣到不钱是绝对不可以的。有谁愿意整天被人扣钱？！我们还是多想想如何奖励我们的孩子吧。
在此我需要特别提醒的是：慎用财务奖励！
很多管理者为了激励员工，会拍拍员工的肩膀说：“好好干，干好了给你加钱！”
财务奖励往往容易扼杀本质的满足感，如果用钱来奖励孩子阅读，孩子就学会了为钱而阅读，而不是为阅读而阅读。同样，如果你持续使用财务奖励来鼓励员工做本来就是他们职务份内该做的事，极可能渐渐破坏、甚至摧毁来自工作本身的满足与成就感，同时也让员工忽略了做好工作的正当理由。
更好的激励是什么呢？它们是行为的自然结果。
为此，激励有几种方法可用：
1、呼叫中心需要有自己的价值观，激励要和价值观结合起来；
2、把短期利益和长期愿景联系起来；
3、把重点放在长期利益上；
4、和现有的胡萝卜与大棒联系起来。
三、抓重点问题，学会追根溯源
呼叫中心指标最难提升的就是录音抽查的质检成绩，这是呼叫中心公认的难题。为何？因为质检问题的辅导很难追踪改善效果。拿电信运营商来说，每个月总部业务抽查全国排名是各省呼叫中心工作中的重中之重，每个省都卯足了力气想要提升，可是要想有立竿见影的改善却可谓难上加难。
呼叫中心各项业务知识很多，而客户的问题却五花八门，此月抽查发现员工某项业务知识不熟，质检下大力气对该项业务加强培训，可是客户再也没人会问同样问题。
所以单纯的针对业务知识来辅导是无效的，与其整天抓住员工的业务差错、专业用语、开头语，不如花点时间和力气去教教座席代表们如何提升他们的应变能力、自我管理能力和思考能力。针对员工欠缺的能力来辅导，收集整理座席代表常犯的错误，归纳总结分析问题的根源出自于哪里，透过现象看本质，并形成相应的解决办法。
有项工具可能帮助质检去分析问题找到问题的根源——质量管理控制图。如图2所示：
图2
横轴是时间，纵轴取三个值：中间值取所有数值的平均值，上限是用平均值加一倍的标准差，下限是用标准值减去一倍的标准差。针对座席代表的某项服务质量波动较大，我们就可以采用“6、8、1、3、5”法则，找到异常情况的根源是什么，从而达到提升和改善的目的。
6：指连续6个指标往上或往下；
8：指8个指标出现在均值的同一边；
1：1个指标高于三倍的标准差；
3：3个连续的指标中有2个落在以均值为中心的两倍标准差之外（这2个指标不必连续）；
5：指5个连续指标中有4个落在以均值为中心的一倍标准差之外（这4个点不必连续）。
可怕的不是发生了问题，而且不知道为什么发生，什么时候发生！
四、用分群图来写质检分析报告
质检报告也是质检人员心中的痛。
质检人员千辛万苦写出来的质检报告：周报、旬报、还有年报，说实话基本上没什么人认真看。反正我是不喜欢看，因为厚厚的一沓可读性不强，每个星期的内容基本一致，说来说去也就那几个问题，真不招人待见。质检的同事也郁闷，那质检报告还能写些什么呀？
图3
图3是某电信运营商质检针对前台各小组“人工转IVR”这个考核项做出的分群图，各小组某项考核指标的成绩稳定情况（离散系数）和质检成绩分别是横轴和纵轴，看上去一目了然：哪个小组的成绩平稳且指标优良好，哪个小组稳定性不够且指标有待提升非常清晰。
如果每份报告都能够发现问题、分析问题并且阐明解决问题的方法，质检报告写得人心服口服，质检员们也就不会觉得自己的工作是费力不讨好的吧。
很多人觉得呼叫中心的质检掌握着座席代表的“生杀大权”，但是美国管理大师埃尔菲•艾恩告诉我们不要滥用权力，使用权力的代价太高：
首先，权力会破坏关系；
其次，权力将会引起排斥抗拒；
再者，权力的效果不会持久。
人们如果是纯粹被畏惧所驱而从事生产，一旦畏惧移除，其生产动机也随着消失。
所以质检员的工作不是用权力去扣分，而要想着如何去帮助座席代表提升改善。服务质量提升了，质检员的工作也有了满足感和认同感！当然质检员们也要加强业务学习，常常校准录音标准。
本文刊载于《客户世界》2012年4月刊；作者为客户服务培训师。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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