国航：大客户差旅管理“360°法则”

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 2374

|梁宵|2012-05-14

一家年销售额百亿元人民币的企业，每年的差旅支出竟然高达10亿元。

也许你还没有意识到，但正是这样的巨额“消耗”成就了航空公司的一个新的业务来源，越来越多的航空公司开始发力差旅管理领域。“差旅管理是根据航空公司战略发展需求而拓展的，借此锁定重量级客户。”中国国际航空公司（下称“国航”）商务委员会副主任贾铁生表示。

一家尝到差旅管理甜头的国有企业曾称差旅管理为“金矿”。而相关数据表明，中国将超过美国，成为全球最大的差旅管理业务市场；但与此相对应的却是现实市场的尴尬，Airplus 2010年对中国差旅市场的调查结果显示，只有10%的中国公司具有差旅管理的能力,其他的公司存在没有管理意识、管理机构、管理专职人员等相关问题。

而导致这一结果的原因是：大多数国内企业对差旅管理鲜有关注，更难以梳理自身的差旅支出，殊不知整个环节中存在巨大资金浪费；而国内企业的内部部门割据更使集中管理举步维艰。

在这种情况下，如何使公司差旅管理更加有效？随着客户数量和业务分支的增多，公司又如何对这些遍布全球、分支众多的企业进行精细化协调？在全流程的服务模式下，国航的探索或可借鉴。

1、客户细分：资源效率最大化

中国企业可能在全国有几十家、甚至上百家服务商，很难知道员工在哪里买到机票，花了多少钱；而一些全球性的大公司面临的问题则是，大量的员工订票过期作废情况很多，票务的提醒及前期如何处理也是很大的问题。

差旅管理其实涉及很多业务内容：差旅计划的制订，航线的整合，支付解决方案的提供，甚至有差旅报表的提供，出行方案的分析、调整，还有过期票务的处理等等。

很多跨国公司会明确将自己每年花在差旅上的成本控制在11%以下，严格差旅管理的必要性不言而喻；而国内则鲜有企业能有此意识，这就难怪当一家年销售额过百亿人民币的国有企业发现其一年在差旅管理上的花销高达10个亿时，以至于“自己都不敢相信”。

不过事实正是如此：规模越大的企业，差旅方面出现浪费的可能性越大。一位国有企业采购负责人在接受采访时就表示，企业可能在全国有几十家、甚至上百家服务商；很难知道员工在哪里买到机票，花了多少钱，要控制的话非常困难；而一些全球性的大公司面临的问题则是，员工订票过期作废情况很多，这些票务的提醒，及前期如何处理也是很大的问题。

基于此类需求，国航2005年成立了差旅管理部门，在2007年加入星空联盟之后，通过与联盟内伙伴的合作推出“大客户集团采购超值奖励计划”，提供更具有世界网络覆盖的产品。

到目前为止，国航的签约客户已经达到6000多家，其中超过337家为世界500强企业。而在客户准入上，国航坚持的是“宽进严分”的模式，也就是说，这些客户进入大客户团队没有任何门槛，但是进入之后国航内部会根据规模和采购量进行具体的分级分层。

分级的参考因素有两个：一个是客户在总航空业务上的采购量，借此分析客户对航线的依赖程度，以及是否与国航的航线网络相匹配，这样才有合作和议价的前提；第二个是看国航在其总采购量中的占比。

比如有的客户一年总的采购量是1000万元，其中900万元都在国航，这自然被归为国航的重量级客户；而如果其中只有100万元在国航，那么就要分析对方的航线依赖与国航的匹配度，以此来看是否有进一步调整和深化的空间。“我们会在一些业务指标上设定平均线，低于此线的我们会找原因和解决方案，看如何开展下一步的合作。”国航销售部客户开发高级经理韩燕说。

按照这样的标准，国航大概把客户分为十个层级，对应国航提供的十个层级的服务。“公司的服务资源都是有限的，所以这样细分之后，有助于我们内部资源效率的最大化。”

实际上，通过这种细分，国航也构建了一个客户的升级通道，“这样也会很明白地展现给客户，他存在国航的哪一个服务层级之上，如果要增加服务内容，需要哪些相应的规模投入。”韩燕说，“在目前市场并不规范的情况下尤其重要，要有一个透明、规范的商业运作模式。”

而基于“潜在客户分析”，国航也会对当前没有达到规模要求的潜力客户重点培养，比如考虑到其员工数量和增长潜力，其未来的发展计划等。“总部会据此分析出一些优质企业，然后下发至区域营销中心，会对这些客户进行资源倾斜。”中国工程物理研究院就是一个很好的例子，其相关负责人介绍，该公司与国航的合作，已经从每个月40~50张的出票量，到现在的两三千张。而在所有国内的航空公司中，国航在其出票量份额中已经升至66%。而物理研究所也会相应在采购时间、采购效率和采购资金方面获得一定程度的优惠。

另一方面，在层级划分之下，企业类型的不同也要求差旅管理不同的资源倾斜，比如有些公司贯彻“最低票价原则”；一些对成本相对不太敏感的企业则更强调私密性和服务效率；或者一些公司更加注重VIP服务和旅行体验。因此，在每一层级针对不同类型的客户，国航也有专门的团队进行针对性的服务。“政府客户、企事业单位客户、全球和国内的500强客户，他们服务的侧重点都不一样，因此还要进行类型划分。”韩燕说。

2、总分联动：差异化的推进路径

各个分支对本地情况很了解，但是对整个公司在全球的信息却把握不足，单点报价容易造成只站在本地角度采用价格战的方式赢得订单，对于整个航空公司的利益而言却并不是最优的。

不同类型的企业，也需要差异化的跟进策略，大型跨国企业和国企是国航大客户差旅管理的重要目标群体，但其服务模式却大相径庭。

比如跨国企业，其内部管理流程相对成熟，不过由于其分支遍布世界各地，针对这样的公司，国航采用总部的一个大客户经理牵动分支的整个虚拟团队的业务模式。“总部的客户经理负责牵头，组织全球的虚拟团队，从前期的信息收集，到报价再到后期的服务，都会一起进行沟通。”韩燕说。

一般而言，从总部层面与大客户签订全球合作协议，由总部牵头谈判采购量和价格，而由分支团队执行后续服务：从总部的层面，国航会对企业的航线需求进行整体评估，后者在国航的整个网络中的国内情况和国际情况各是什么样的，比如会在国内价格上做一些让步，但在国际价格上留出较多的利润空间；或者某一条航线不满，但客户在该航线上的依赖程度却很高，这样价格上就会有所调整。

“这种调整需要整体考量，不能让单点报价，”韩燕说，“各个分支对本地情况很了解，但是对整个公司在全球的信息却把握不足，单点报价容易造成，只站在本地角度采用价格战的方式赢得订单，对于整个航空公司的利益而言却并不是最优的。”

而服务和维护工作则要充分发挥本土员工的“贴近性”，协议谈好之后下发到分支，分部的“虚拟团队”则要及时与企业的相应地方分支建立联系，发挥服务端和反馈端的角色，比如了解分部对飞机在首发和中转上有何要求；对价格有何反馈；培训当地的服务商如何出票，加强其对国航的了解；而且，分支机构还要及时将当地的市场信息反馈到总部，比如在合作过程中，当地的竞争环境如何，价格走势怎样。“因为市场竞争很激烈，价格波动也很大，因此后期可能会进行微调，但是这种调整同样只能在总部层面进行，而且仍然会放到全球的总协议框架下分析考虑。”韩燕说。

但对于目前普遍存在部门割据的国有企业，自上而下的推进显然没有这么顺畅。

“子公司现在都是独立的法人企业，有人事任免权和投资权，单独把差旅管理这部分上收有点不合逻辑，很可能会产生冲突。”某国有企业相关负责人也坦陈，“国外企业那种模式固然很好，但是在中国的企业架构中很难实现。”

韩燕也认为，这也正是差旅管理业务在国企中难以推进的原因之一，“可能耗时很长，收效很慢，但却是必须要重点培育的市场。”韩燕说，“不能坐等这些企业整合之后再去提供服务，而是要提前布局。”基于此，国航实行先分后总的“包抄”策略。

比如一家大型的国有企业，尽管没有与国航签订总体的协议，但是该公司的江苏、上海等各个区域的分部已经与国航签订了50份协议，尽管现在属于区域客户，但是与一般的区域客户有别的是，国航将其作为潜在的“全国客户”来进行资源整合。在国航内部，这是一个叫做“企业结构树”的系统，也就是说，这50份协议并不是孤立存在，而是已经成为一个“潜在”总体协议上的分支而存在。

“我们会密切关注哪些点采购了多大的量，用了什么样的价格，国航提供了怎样的服务，这些都要进行收集分析，使我们非常清楚下一步的拓展方向。”韩燕说，“一旦公司内部有整合的意向，国航就可以马上介入，提出针对性的解决方案。”

“提前介入”的方式也使国航能以分析咨询的专家身份与大客户进行沟通和交流，而借此推进后者的整合速度，据韩燕介绍，国航已经通过这种方式帮助几家国企进行过内部整合，“这非常必要，因为有些国企有整合的意愿，但是没有整合的路径和方法，我们的数据恰恰能够有所支撑。”

比如，国航会结合现有的客户区分公司的差旅信息，分析得出该公司与国航在哪些点有了多大程度的合作，哪些是可以进行航线整合的，这些需要哪些支付手段、IT手段的跟进，以及介绍第三方的服务提供商。

3、针对性增值服务：36个接触点的全线营销

因为许多公司把提高员工出行满意度作为留住员工的重要手段，尤其是差旅频繁的企业，因此这也是航空公司差旅管理的重要内容。

“常旅客和公商务旅客特点是反复采购，因此我们追求的是客户的忠诚度，而不是简单的一单合作的收益。”贾铁生说，差旅管理不只是航空公司的一项业务延伸，更重要的是能够借此与大客户建立一种长期持续的纽带关系。

因此，在国航的差旅管理服务中，定期和制度化的沟通和反馈是不可或缺的，而且是在基层、中层和高层不同层面上的对接：比如运营团队主要是项目上的探讨，高层之间的沟通则围绕战略合作。

据韩燕介绍，国航会每月、每季度、每年定期为客户提供“差旅报表”，包括：差旅支出，员工的差旅目的地，频次。而且，国航引入的“大客户合同管理系统”还能向客户展示其每一公里上所花费的价格，节省的空间，与平均水平相比的差距，未来改进的方向等等。

同样的，也要定期收集客户的反馈，一方面是借助于企业的“供应商标准评估系统”进行改进——许多500强公司都会对供应商进行考察评分；而另一方面，国航的客户经理也通过密切跟踪客户数据发现问题。

比如如果发现某些客户的采购总量下降，那么要马上与客户沟通找出下降的原因，是内部员工对航空公司不满意，还是报价出了问题，还是服务上的问题等等，“收集到反馈之后，涉及我们部门的会及时改正，而涉及到国航其他部门的，会尽快协调。”韩燕说。

数据跟踪也让国航更及时地捕捉到客户的需求。正如贾铁生强调的那样，“差旅管理也为航空公司开辟新的航线提供了可靠的依据。”在国航的历史上，许多航线是基于这样的路径被挖掘的：大客户对此航线依赖程度较高，一些直航航线就由此产生了。

另外，做好大客户差旅管理，航空公司不仅要把大客户作为一个整体来对待，而且对其中的员工个体的服务也同样到位。“因为许多公司把提高员工出行满意度作为留住员工的重要手段，尤其是差旅频繁的企业，因此这也是航空公司差旅管理的重要内容。”韩燕说。

全流程服务是国航在差旅管理的下一步重点推进的目标，在此服务模式下，国航对客户的整个差旅过程进行分割，梳理出旅行前、飞行前、客舱中、飞行后，旅行后的过程中的36个关键的接触点，比如在客舱中的时候，关键的接触点就包括客舱服务、座椅、客舱娱乐、餐食这些方面。

全流程的服务就在于客户订票之前，就已经把客户纳入到服务系统中进行一站式的管理，比如历史数据如果显示客户六七月份的时候会组织一次家庭旅行，那么航空公司在做暑期计划的时候，就会定向向这些客户发送信息，进行出行前的定向营销；而客户在订票的瞬间，基于历史数据的判断显示其喜欢靠窗的座位，出票的时候就可以投其所好；而订票行为一旦发生，客户信息被传导至客舱服务，客舱就会把客户偏好的餐食备好；这一链条会一直延伸到客户的酒店住宿，甚至租车服务。

作为铺垫，国航现在已经打通了全球所有的渠道信息，无论客户通过哪一个渠道与国航对接，都成为一个“统一的旅客视图”。

“以前的情况是各个渠道之间信息无法共享，客户曾经通过呼叫中心买过票，则为呼叫中心的单个旅客；而电子商务渠道并不知情；现在航空公司通过这个系统，无论哪个渠道、全球任何一个销售点，就能看到客户统一全面的信息，也就是客户统一的视图。”韩燕解释。

同时，国航在逐步精益化自身的客户管理的同时，也在帮助企业进行客户管理的精益化，比如企业在邀请客户的时候，清楚后者是从何时何地出发，何时何地离开，也能更好地管理自己的客户。

一家国有企业客户在接触到差旅管理服务之后曾感叹说“差旅管理是企业的金矿”，无论对国航，还是对其所服务的企业来说，皆是如此。

4、标准化业务流程：120级的服务细分

通过系统的方式潜移默化地对员工进行培训，以提高业务的专业度和标准化，能更好地加强客户维护。

目前，国航在全世界拥有185个营业部，都有专兼职大客户的差旅管理人员，如何保证散布在世界各地的“客户接触端”能提供专业而全面的差旅服务？从国航的经验来看，这并不容易。

据韩燕介绍，国航花了一年多的时间进行业务流程的梳理，把跟大客户部业务相关的流程都从整个内部流程中抽离出来，进行简单化和固化，最终确定了1~120级的服务流程。

首先第一级是从客户营销到最终维护，包括大客户关怀、数据分析、行业分析等关键核心流程的闭环结构。而每一个环节下又分解出子目录，以此类推，最多达到120级的环节，详细到见客户之前要做哪些准备工作、做这些准备工作要与谁沟通、系统有哪些支持、见了客户之后要对系统反馈哪些信息等等，都包含在系统要求之内。

比如一个必要的环节是填写系统中的“客户检查单”，其中的信息是必须要依系统要求严格收集的。公司的差旅政策怎样？什么级别以上的高管坐头等舱？还是采用最低票价原则？公司的总部在哪？员工人数？近期和远期的发展规划？是否有建立分支的可能？“系统中会指出这些都是必填项，因为对价格制定非常重要。”韩燕说。

基于全面的信息收集，才有可能向客户提供个性化的解决方案，而在公司对自身的差旅支出并没有清晰认知的情况下更是如此。韩燕就回忆，一次国航在与一家韩国企业谈全球合作的时候，对方就指出平时经常旅行的有50条航线，但是通过数据收集与分析，国航发现其中有45条航线的使用频率非常少，一年可能也就是一二次，也就是说，只有其余的5条航线上的合作对双方是最有利的。

“通过系统的方式潜移默化地对员工进行培训，以提高业务的专业度和标准化，能更好地加强客户维护。”韩燕介绍，不久，国航的系统将会再次升级，以期能基于数据自动生成差旅报表和协议，这样就能使整个流程的效率更高。