高水准的员工带来高水准的客户体验

客户世界 | 2015年7月13日 | 2012年 | 评论已关闭 | 2140

客户世界|石坚|2012-05-09

客户和员工，谁是上帝

在之前《基于平衡计分卡进行战略分解》一文中，我们已经探讨了股东、员工和顾客三方面利益的平衡。那么如果一定要给员工和客户分个高下，孰轻孰重呢？

用谷歌来搜索“客户是上帝”这句名言，结果大概有5,620,000条。再搜索“员工是上帝”，结果大概是87,400,000条，是前者的15倍。抛开对“上帝”这个概念的种种解读，至少说明不少管理者开始认真思考员工对于企业的重要性。当然，很多时候会发现从“思考”到“落地”还有着从天堂到人间的距离。

拿个最近的热门话题来举例，据美国当地媒体报道，多个社会团体抗议者（比如Sum of Us和Change.org等）在2月9日向苹果递交请愿书，超过20万人签名呼吁其改善海外代工厂，尤其是中国工厂的工作环境。一名网友称他拥有很多苹果产品，但对苹果代工厂的自杀事件感到震惊，他称宁愿花更多的钱购买别的公司产品，只要这些产品能不让人良心不安。

对于苹果的产品本身而言，其用户体验绝对位于世界顶级之列，苹果的设计师在业界也有一贯的良好口碑。但是海外代工厂不够人性化的环境同样会让其某些忠实客户感到“震惊”或者“不安”，甚至导致放弃购买苹果的产品。

类似的例子是鼎鼎大名的“公平贸易”（Fair Trade）活动，互动百科的定义是：公平交易是一个基于对话、透明及互相尊重的贸易活动伙伴关系，志在追求国际交易的更大公平性，以提供更公平的交易条件及确保那些被边缘化的劳工及生产者的权益（特别是南半球）为基础，致力于永续发展，公平交易组织（由消费者所支持）则积极地参与支持生产者、认知提升及志在改变传统国际贸易习惯的专案等活动。星巴克在英国和爱尔兰等国所销售的咖啡豆都是“公平贸易”认证的产物，有兴趣的读者可以观察一下在国内是否有这个标记。

如果我们认可“客户是上帝”这个论断，那么这是来自“上帝”的声音：请尊重和善待你的员工。

当然，可能大多数企业还谈不上“没有善待”或者“不尊重”员工，但也远远没有到把员工视为财富的地步。我认为并不能单纯地把客户和员工的地位分轻重，但是绝对可以分出先后：只有拥有了高水准的员工团队，才能带来高水准的客户体验。

从员工身上观察企业

我常在文中拿星巴克举例子，因为这是一家很有趣的企业。从咖啡本身，我其实没啥挑剔的，也会喜欢Coffee Bean或者Costa的咖啡，但综合环境还是更倾向于星巴克。每次我在星巴克的时候，都会观察他们的员工，今天是怎么和顾客打招呼的？他们脸上有笑容吗？互相配合售卖和制作咖啡的时候用的什么术语？他们的发型怪异吗？他们的制服整洁吗？诸如此类。

有一次我下午去淮海路某家星巴克店写PPT，他们的店员换了个打招呼的方式，“您是工作时出来休息一下？”这句话一下子让我觉得很有亲切感。遗憾的是，我听到他们对每个看起来像商务人士的人（以男性为主）都这么说，但是缺乏之后的互动。比如我说，“不，我就是来这儿工作的”，店员就笑笑没有接下去了。还有次是在鲁迅公园店，因为堵车我上班略晚了一点，买完咖啡急着外带，店员和我说，“今天好像有点晚哦，不会迟到吧？”一下子就觉得咖啡的味道似乎也香浓了些。

在这些行为的背后，我会思考，星巴克是怎么招聘的？他们怎么做培训？他们的激励制度是怎样的？通过什么办法可以保证员工的服务质量？

同样，在酒店、在餐厅、在酒吧、在飞机上……每个需要员工和客户打交道的环节，都可以看到不同企业风格的烙印。我想重申一下在《流程设计中的MOT分析》一文中提到的，每一个与客户有关的关键时刻，我们必须考虑三个和执行者有关的情况：

第一、执行者是否充分意识到并认同这个关键时刻？

第二、执行者有没有能力和精力确保这一步流程的高质量实施？

第三、对执行者在这个关键时刻的表现，从持续监控（或者抽样监控）以及数据分析两个层面，管理者是否有充分的了解？

前两天看到微博上袁道唯博士转了一条关于东航的：博友@洁妮-jenny 说，“机长开始广播了，航班肯定延误了。机长坦诚公布我们的航班排在第四位起飞，预计等待1小时，并幽默地表示他会开得快点。还贴心的提示旅客告诉接机的朋友晚点来，这种道歉更显真诚，有腔调的机长让我对东航的服务稍许改观。MU5498。”

如果航班延误的通知都会这样坦诚和幽默，我相信旅客们的体验会好很多，进而对企业的印象也会变好。从员工身上点滴积累的这些好感最终会让精明的顾客把一家优异的企业和其他“还不错”的企业区分开来，并形成自觉自愿的忠诚度。

高水准员工队伍的建设

在本系列文章的开篇里，我提到如果把“客户体验管理”作为一个工程，那么它必然是一把手工程。那么这个工程的负责人必须要关注整个员工队伍的体系建设，否则就会出现“巧妇难为无米之炊”的尴尬情况。

我觉得体系建设包括几个层面：

首先，职位的设计和分工。除了响应当前的业务需求，要对未来业务的发展和客户的喜好有前瞻性的判断，并且未雨绸缪设计相应的职位来“与时俱进” 。在分工上，对于客户体验的方方面面必须要做周到的考虑，并且尽量避免“权、责”不匹配，或者分工交叉混乱的情况。在汇报线路上，必须考虑好“实线汇报”和“虚线汇报”的平衡和配合，做到每件事情的问题能够找到人，每件事情的结果有人负责。

第二，设计清晰、可操作的岗位描述和能力要求。在岗位描述里，通常会包含汇报对象、职责范围、工作框架等等。在能力要求里，要注意区分开两种能力，即可培训的和不可培训的。这一点对不同公司各有不同，比如以前为微软招聘对美技术支持人员的时候，按理说这个职位对技术水平有很高的要求，但是因为那时我们已经实现了非常完整实用的技术培训体系建设，有信心把一个不怎么懂操作系统的人也培养成专家，所以反而在招聘时更为注重那些英文好、沟通能力好的候选人，这两点是在当时的培训框架里很难实现的。

第三，开拓多元化的招聘渠道，根据公司策略和业务需求的不同，把猎头、内部推荐、网络招聘、校园招聘、对口培训、人员派遣、社会招聘、培训基地等多种模式灵活运用，并且对招聘人员设置良好的激励制度，对每种渠道的投资回报率（ROI）做定期量化分析。目前我喜欢用的量化分析模型涵盖了以下的各个环节：从简历到有效简历，到成功邀约率，到到访率，到一面成功率，到二面成功率，到最终给offer，到到岗率再到培训通过率等等。这样，投资两个星期的招聘网站置顶广告针对某职位有多少成功候选人等等一目了然，招聘成本核算也非常清晰。进而会影响对其它渠道招聘策略的改进：是找猎头省事呢，还是提高员工推荐费奖励更有效？

第四，在招聘过程中采用结构化的面试，理性考核候选人在实际背景下的行为和结果（BAR模型或者STAR模型）。对于高级的职位，可以考虑采用专业的人力资源评估工具进行性格评测，或者用“评估中心”进行高密度、高压力的测试。这里需要注意的一个误区是，没有经过专业培训的面试官（不要惊讶，大多数企业的业务负责人在面试的专业程度上是有问题的）也许会受到“晕轮效应”的影响，对候选人作出过于草率的评估，或者过于强调业务层面的需求，总是期待挑选到业务上的“完人”，而忽略很多时候我们用人是扬长避短，只要公司培训能解决的问题，就不要对候选人过于苛求。

第五，建立完善的培训体系，层级上涵盖从新员工到资深管理者，内容上除了专业业务知识以外，对于自我管理、团队管理、职业化素养、心理素质等多方面都要有综合的考虑，在战略层面上打造“学习型组织”。同时要注重信息系统建设，能够通过网络远程培训的，就不要面授；能够通过自学的，就不要用老师来讲；能够安排自动在线考试的，就不要浪费纸张……对于培训的结果一定要有持续有效的追踪，比如：新员工的培训通过率可以用来考核招聘团队的招聘质量，老员工的在职培训可以和个人档案及晋升挂钩，对培训的成本和效果要做定期量化评估等等。

此外，培训师团队的建设也是极其重要的。无论有没有专门的培训部门（这是强烈推荐建立的），都需要利用内部资源，通常是业务线的管理者和明星员工，对他们进行“培训培训师”（TTT，Train the Trainer）的培训，然后让他们承担多样化的课件设计和培训任务。也可以经常把内部有潜力的培训师送到专业机构进行深造，进而反哺系统内的培训建设。

第六，采用平衡计分卡，实现有效的员工激励。平衡计分卡的设计和使用在前文已经详细描述过，这里我们看看什么因素对员工来说最有“激励”效果。是报酬（工资、奖金、期权等），是荣誉（比如员工之星评比），是职责和权力（比如职务的晋升或者职责范围的扩大），是工作环境，是工作与生活的平衡，是人际关系，是工作的社会地位，还是别的什么？不同的国家和城市、不同的行业、不同层次的员工可能都有不同的答案。

有兴趣深入研究“激励模型”的读者可以自行研究马斯洛需求层次理论、克莱顿奥德弗的三因素（ERG）理论、赫茨伯格的激励-保健双因素理论、维克托弗罗姆的期望理论、波特和劳勒的管理人员激励模型、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论（行为改造）、大卫麦克莱兰的激励需要理论等等。

但是，无论采用哪种激励模型，让员工有“参与感”都是很重要的。作为管理者，不需要绞尽脑汁地思考需要给员工什么，主持一些圆桌会议、到一线去自我感受一下或者举行定期的员工满意度调查就知道了。

一个面向“基业长青”的企业，必然会重视打造高水准的员工团队，吸引人才加入、善加培养并且较为长久地留住他们。这需要长期的投入，但是毫无疑问会带来成倍的回报，因为高水准的员工可以带来高水准的客户体验，并由此带来知名度、市场营销、产品销售、服务质量等多方面的回报。

硬币的两面：“上帝”的反思

行文至上一段本来可以结束了，但我还是想补充几句从员工角度的思考。英孚北京有位校长在给员工做《应该如何提升自身的市场价值》培训的时候提到，员工需要反思“公司因为我的存在有了什么不同”。这个问题就像达摩克利斯之剑，非常尖锐也非常好，值得每个职场中人反思。我也常对下属说，如何对你们好，这是公司管理层考虑的事情；但你们必须理性地问自己两个问题：第一，我对公司的贡献是否匹配我的所得（物质和非物质）；第二，如果我到市场上去，我的身价（物质和非物质）是多少。对这些问题有了深入的思考，就会从主观上专注于把自己打造为高水准的员工，而不是被动地接受工作任务或者消极面对客户。

本文刊载于《客户世界》2012年3月刊；作者为EF英孚教育青少儿学校客户体验总监。