呼叫中心如何减少员工流失率？

|李华丽|2012-03-07

这个月去了两家很有代表性的呼叫中心做访谈：一家是大型央企的呼叫中心，大约有座席代表1000多人；一家是正在高速成长型企业的呼叫中心，座席代表大约有90人。这两家呼叫中心的负责人都不约而同地提到：现在座席代表招聘太难了！

呼叫中心招聘难，不仅过去是、现在是、未来肯定也是，并且我可以确定今后呼叫中心的招聘比现在还更加难！当然也不仅仅是呼叫中心这个行业招聘难，其他许多行业也是如此。

我问了这两家呼叫中心负责人一个问题：你们一整年下来座席代表的流失是多少？央企的呼叫中心告诉我流失比例大约是30%左右；成长型企业一年下来的流失率大约是50%—60%左右（每家呼叫中心计算员工流失率的方法会略有区别）。

现在呼叫中心既然招聘如此难，那有没有办法降低呼叫中心的流失率也减轻招聘的压力？就好比开源节流，既需要开源更需要节流，一定要两条腿走路才行。何况招聘企业可控制的因素太少，但是只要呼叫中心多做一些努力和辅导，员工流失率是大大可以降低的。有案例为证：

去年我在西南给某运营商呼叫中心上课。由于该呼叫中心是在运营商的机房里面，为了机房的安全没有餐厅，平时是公司派车把食堂的饭菜用车运过来。可春节期间公司大部份员工放假，食堂也停止运作放假休息，孩子们在春节放假这几天只能叫外卖，大年三十和年初一外卖也要回家过春节，大过年的这些孩子们吃饭成了大问题。他们呼叫中心新上任总经理了解到这个情况后，要求所有管理人员在大年三十和年初一这两天必须从家里带上食物和孩子们一起分享，解决了吃饭这个大问题。并且总经理还要求各层级的管理人员以公司和她的名义挨个打电话给座席代表的家人问候新春。仅此两招，在春节过后的一个月内原本是呼叫中心流失率最高的时间，他们座席代表的流失率几乎为零，创造了大型呼叫中心的奇迹。

每次给某呼中心上运营管理课程，我都会组织小组讨论，呼叫中心员工离职的原因是什么？答案五花八门，但归纳一下就是两条：员工找不到成就感和认同感。

有专业机构曾专门做过“员工在工作中最想得到什么”的调研，调研的对象包括了管理层和普通员工层：管理人员认为，员工在工作中最想得到的前五项是：高工资、工作保障、升迁机会、良好的工作条件和工作兴趣。而员工自己却认为我最想在工作得到：被人欣赏、参与感、理解的态度、工作保障、高工资。

这不由的让我想到赫滋伯格的双因素理论：影响员工流失的16个激励因素中，钱的因素只排到了第11位，排在前五名的激励因素分别是：认同感、成就感、工作本身、责任感和发展机会。或者我们可以这样说，员工在离职真正地原因是每天接了几百个电话，偶尔几个没回答好，不仅客户投诉而且还要被质检收拾，呼叫中心一大堆规章制度全是用来处罚，极少奖励项目。接好电话是理所当然、天经地义的，如果电话接不好就罪该万死！这让座席代表从何谈起成就感和认同感？！所以个人认为，减轻座席代表招聘难首先从降低员工的流失率做起，具体如下：

1、加大员工面谈辅导力度

对于一名呼叫中心的员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工能力的整体提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗？

我们呼叫中心的管理者不愿意做面谈的理由就是忙，这可以理解，但不能被认同。管理者根本的职责是什么？就是帮助下属成长！而绩效面谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好的事情，绩效面谈就是培养和了解他们的最好契机。

大家都知道的混沌理论（又称蝴蝶效应）：初始条件十分微小的变化，经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方世界流传的一首民谣对此作形象的说明：

　　丢失一个钉子， 坏了一只蹄铁；
　　坏了一只蹄铁， 折了一匹战马；
　　折了一匹战马， 伤了一位骑士；
　　伤了一位骑士， 输了一场战斗；
　　输了一场战争， 亡了一个帝国。

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。

我来不认为呼叫中心管理可以头痛医头脚痛医脚，我的观点是呼叫中心所有的问题都有其相关连性，任何一个客户投诉的背后都有许多件小事组成的；任何员工KPI指标下降，也一定有许多因素造成的。因此做为管理者一定要防微杜渐。学过组织行为学的人都知道“约哈瑞窗”：我们犯错误往往是处于“盲目区”，别人知道而我们自己却不知道自己做错了。

绩效面谈就可以很好的解决这个问题。

某电信运营商呼叫中心的总经理曾语重心长地对我说：我们的孩子来到我们这里工作，把最好的青春奉献给我们企业，如果企业不能帮助这些孩子们成长，我们怎么对得起他们？我最希望的是，即使这些孩子以后离开我们呼叫中心，他们也很自豪地说，我当年在那家企业收获最大。

呼叫中心有这样的管理层，再做不好真是老天没眼了！

2、文化制度

文化制度这个话题太大。马林诺夫斯基曾对“文化制度”作了基本定义，文化制度作为有机整体包括了物质、人群和精神三方面。人群是指组织化群体。马林诺夫斯基进一步解释说这样的人类组织单位称为制度。这个概念意味着对一套传统价值的认同，人们为此而结成一体。

我个人的对“文化制度”的理解是，企业规定什么是可以做的，什么是不可以做；什么是该做什么是不该做。

呼叫中心不妨多组织一些团队活动拉近团队成员之间的关系，加员工间的凝聚力，多组织些积极正向的活动，比如：知识竞赛、郊游等等。

3、培训辅导

服务质量在呼叫中心的绩效中是至关重要的，故，对于服务质量的控制或保证，在呼叫中心的管理工作中是需要相当重视的，所以加大培训辅导的力度。

对于新员工更需要制定详细的培训辅导计划。呼叫中心的新员工很难做到先天不足后天补，如果新员工培训不到位的话，想通过岗中培训来改善，真的需要花费很大的精力。

有人曾做过统计，呼叫中心入职两个月的员工离职数占到了员工离职总数的60%~70%。为何新员工的离职率会如此之高？

有人曾用谈恋爱来做比喻：谈恋爱最易分手的时间是相处两个月后，因为两个月的时间刚好是过了新鲜劲，正处于磨合期。如果这个磨合期顺利度过的话，两个人修成正果的概率要大大提高。

呼叫中心的员工不同于其他行业的员工，他们通过电话工作，无法看到对方的表情和动作，工作压力不仅有来自客户的，还有质检和自我管理。如果有人帮助他们顺利的度过了这两个月的时间，帮助他们理顺业务流程、整理应答技巧和话术、提升业务知识等等一系列的基础工作，新员工的流失率我相信也会大大减少。

在呼叫中心谈到辅导，我们就不得不提录音辅导的重要性。

录音辅导是呼叫中心提高员工客户满意度一个非常有效的途径。当然如果做得不好，也见不到效果。

很多呼叫中心组织录音辅导就是先让员工听一下录音，然后让大家伙谈谈这条录音好在什么地方，不好在什么地方。其实录音好的地方或是不好的地方全都是一样的。好的地方无非是：业务娴熟、语音语调适中，能够设身处地为客户着想；不好的地方刚好相反：业务不娴熟、语音语调太快或太慢、自问自答不能解决客户问题。反正照这个答案去讲不会出错。长久下去，以致于很多员工都有些厌烦录音辅导了。

那如何做录音辅导才有效？

运用停顿猜测技巧。

如果是你面对这个问题或情景的话，你会如何回答客户的问题。

质检人员应该在录音辅导前，把每通要做辅导的录音花些时间先做分析，看看在哪里可以停顿让我们的座席代表可以进行猜测：

客户：你们的产品怎么回事，我才买回来几天就坏了。

这时录音可以停顿，让大家说说如果你接了这个客户电话，你会如何回复客户，并且记录下来形成话术。

当然减少流失率的手段还有很多，比如：改善工作环境和提高员工薪酬。

总之我们做好可以做到的。呼叫中心的KPI指标是牵一发而动全身的,帮助座席代表减少在工作中遇到的困难，努力提高他们的成就感和认同感。

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