建立全方位的质量保障体系

客户世界 | 2015年7月13日 | 2012年 | 评论已关闭 | 1493

||2012-02-09

质量保障的意义

质量保障，在不同的行业里有不同的叫法，比如质量监控、业务过程监控、质量检测等等。究其起源，应该是来自于制造业，然后在服务行业里（尤其是不同行业的呼叫中心）得到进一步发扬光大。其根本的意义在于，确保流程执行的一致性、提高流程效率、减少提供高品质产品和服务的成本、通过提升产品和服务的质量、效率来推动客户满意度，进而提升客户体验。当然，提升的过程和行业性质及流程有关，比如制造业通常是在交付产品之前就完成质检了，但服务行业的质量保障结果通常是用来作为改进标本的。

让我们先来看一个老笑话。某企业引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。他们请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万（不同版本里这个数字略有不同），成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。

中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说：“你给我把这个搞定，不然你就被炒鱿鱼了。”小工很快想出了办法：他花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。

这个故事就是典型的制造业的质检案例。如果从笑话的角度，它告诉我们两件事：1、知识并不一定都是生产力；2、能吹是多么的重要。但是，从科学的角度，后者真的是物美价廉的质检吗？比如吹出去的空盒子会不会对其它生产线或者现场有影响，比如电风扇吹盒子的误差如何（空的没被吹走、有香皂的被误吹）等等，都是难以预测或者控制的。对小企业来说可以接受的结果，对要求精密生产的大企业来说可能远远不够。对小企业的产量来说高不可攀的研发费用，对大企业而言可能只是九牛一毛无足轻重。

所以，这个案例其实可以引发后续的思考：质量保障的精度和成本如何平衡？这和质量保障的意义是紧密相关的。

质量保障的常见方式

对制造业而言，质量保障相对比较容易实施，因为产品本身的材料、外形、重量、性能参数等等都可以实现量化检测，只是取决于检测措施的性价比。一般而言，其产品都应该进行百分之百的自动化内部检测，同时辅以一定量的外部抽检。

对于服务业而言，其产品是“服务”本身，不可能完全脱离客户（部分流程脱离是可行的，比如快递或者是订单处理），先检测完再进行交付，所以质量保障有几个特点：第一是在过程中或者过程后进行检测，第二是通常无法进行实时干预（不是技术上无法实现，而是可能会给客户造成新的困扰），第三是通常无法进行百分之百覆盖。

随着客户对服务质量的要求日益提高，服务业质量保障的方式也在不断地进步当中，常见的一些方式如下：

第一，电话录音抽检。这个可能是呼叫中心使用最为频繁也是最为有效的方式了，每个优秀的呼叫中心后面必然有一支强大的质量保障团队，而每一个优秀的呼叫中心管理者也必然精通质量保障。现代的呼叫中心已经很容易实现录音+录屏的监测，不仅听到声音，而且关注整个操作过程。

第二，拨打测试，简称拨测。通常也是用于呼叫中心，比较有效的拨测是用来检测一线员工对于新知识的掌握程度，常见的呼叫发起者不仅仅是质量保障团队本身，还会引入市场营销部门、培训部门等等对新知识最为敏感的团队共同参与。

第三，录像监测。对于需要面谈的一些行业，可以引入录像（但需要密切保护顾客和员工隐私）。

第四，神秘访客。对于航空、酒店、零售等等有大量面对面服务的行业，神秘访客制度是行之有效的质量保障方式，其频率可能不高（受成本限制），但奖惩力度通常较大。

第五，审计制度。这里的“审计”不是单纯财务意义上的审计，而是对整个管理体系和个体进行全方位的审核考量。从成本上来看，这是最高的一种质量保障，其效果也是特别明显的，适合于总公司对分公司、事业部对营业单元的大规模正式考评，是对整体的质量保障。

质量保障的过程

从单纯的意义上讲，质量保障的过程通常会包含以下一些步骤：

第一，建立完善的流程体系，着重把握流程中的关键时刻（一定记住：从客户的角度来分析这些关键时刻）

第二，根据流程节点和客户体验需求，设置质量保障指导方针（通俗来讲，可以说成是质检标准）。在指导方针里面，需要细化成致命错误（对公司和客户有重大影响的问题，比如和顾客争吵、欺骗顾客等等）和非致命错误（没有能够达标的问题，但对公司和客户没有重大影响，比如话术的规范、流程的遵循等等），同时把握整体条目的清晰和简洁（一般要包括客户关怀、流程遵循和知识技能三方面）。

第三，对所有业务环节上的管理者和员工进行质量保障指导方针培训，让每个人都明白质量保障的意义和具体内容。

第四，根据业务性质，计算采样量（考虑置信度和置信区间，同时评估成本）。一般而言，采样量保证整体团队的质量保障结果的置信度（95%以上）和置信区间（+/-5%以内）就可以了，不一定需要保证每个人结果的高度精确，否则成本会很惊人的。举个例子，如果一个员工一个月打3000个电话，要达到95%置信度和5%置信区间的抽样，需要抽取341个电话，这么奢侈的质量保障是不现实的。

第五，打分时避免主观程度评分，一般设置为三档就够了：合格、不合格、不适用。质量保障的首要目的是确保最基本的质量要求，而不是完美的质量要求。后者既难以用标准来衡量，又常常是不切实际的。对一线员工而言，他们首先需要知道的是，某个行为是合格还是不合格。通常5分制、10分制的打分形式，对质量保障团队的执行是极大的考验（基本上没有成功的，比如人们通常无法解释7分和8分到底有多大的差别），对员工来说则缺乏说服力。

第六，对质量保障结果的分析并采取行动。有些组织仅仅把其结果作为发奖金的评分依据，这是本末倒置了。奖金发放只是手段之一，而不是质量保障的目的。我们需要对质量保障的细节进行分析，利用帕累托图等等找出影响结果的最主要因素进行分析，再提出相应的改进计划并执行。

第七，对于质量保障本身，要引入定期校准制度，确保每个参与评分的人员都有较高的校准分数，这样才能保证其结果的准确。
从广义上讲，质量保障的结果还应该和一些外部绩效指标相关联，比如可以作为培训成果的评判标准（如果培训成绩好，质量保障结果就应该好，否则就是考试设计有问题，或者质检条目设计有问题）；或者和客户满意度挂钩来检查质量保障体系是否符合客户需求（如果质量保障成绩好，则客户满意度应该高，否则就是质检体系设置脱离了客户需求）。如果要取得好的效果，需要将质量保障、培训设计和最终用户满意度调研进行有效结合，在衡量三方匹配度的基础上，进行持续优化。

此外，需要通过质量保障的结果衡量以下两个层次：在流程层次，找出发生在多个个体身上的方案层面的问题，并加以纠正。以及在个体层次，评估个体绩效并加以改善。容易被人忽视的是流程层次，往往只是用来解决个人问题。

质量保障的体系建设

为了实现质量保障的高效率和高质量，需要不同团队紧密结合，并辅以完善的体系建设。通常可以考虑把以下几个团队放在一个部门里面互相支持、互相配合：流程设计团队、知识管理团队、培训团队、质量保障团队。流程设计和知识更新需要通过培训来传递、培训结果需要通过质量保障来检验、质量保障中发现的问题需要反馈给其它几个团队。这样才能实现闭环协作，确保知识的高效流转（设计、传递、检验和反馈）。

在关键绩效指标设计的时候，需要考虑到各个部门的利益：

第一，对于被质检的业务部门，要把培训分数与质量保障结果和奖惩（奖金、晋升等等）挂钩。

第二，对于流程设计部门，需要考核的是，当质量保障可以涵盖流程关键节点、分数很高的情况下，客户满意度也很高（营销团队可以使用销售转化率等营销指标），否则就是流程设计本身出了问题。

第三，对于知识管理团队，需要考核的是，是否所有知识点都被纳入并被及时更新。这个通过质量保障很容易得出结论。

第四，对于质量保障团队，需要考核校准结果和质量保障准确率（引入申诉机制和对质量保障的抽检案例进行二次检验）。

建议把业务部门的一线主管纳入质量保障体系中来，否则非常容易导致质量保障和实际业务的脱节。同时务必要确保每个一线员工都能知道自己被抽检的结果和具体优缺点，而不是通过简单的分数排名告知了事。对于不能达标的员工，除了一对一的面谈教导之外，还应该安排定期的再培训和考试。

质量保障部门应该定期发布质量保障报告，报告内容可以包括整体和个体的分数、常见问题排序、最热门问题的正反面案例分析等等，营造积极向上的氛围和参与感，让员工们切实感觉到，质量保障不是一个在后面挑刺的部门，而是一个可以真切帮助到整体和个人提高的团队。

简而言之，质量保障的体系建设逻辑就是：首先让所有参与人员感知到质量保障的重要性和必要性，使其有动力遵循质量保障的指导方针和规范，其次是让他们知晓如何遵循（从知识上和技能上），然后是通过技术和流程确保团队和个体的执行力，最后是对结果的分析和相应改进行动的实施。

据说亚里士多德（Aristotle ）有一句话，“Quality is not an act, it is a habit”，翻译过来就是“追求品质不是一种法令，而是一种习惯”。希望用此句和所有重视质量保障、追求客户体验提升的人共勉。

本文刊载于《客户世界》2012年01月刊；作者为EF英孚教育青少儿学校客户体验总监
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