呼叫中心人员流失控制的几个要点（上）

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1096

|王书健|2011-12-20

笔者自90年代起就曾建立并运营寻呼台，至今仍在某电信运营商的呼叫中心任运营总监，有多年丰富的运营管理经验。呼叫中心的技术日新月异，人员管理的方法与理论也有了很大的发展。针对目前困扰各位运营者的人员流失问题，本人从多个环节出发对人员流失的原因和控制要点加以阐述，希望能够起到抛砖引玉的作用。

要点一、管理者的心态

任何一个呼叫中心都面临人员流失的问题，呼叫中心的运营者常常感叹“预算有限，无法满足工资、福利和奖金的要求，员工流失我也没有办法。”

的确，由于市场竞争压力越来越激烈，呼叫中心运营成本越来越高，利润越来越薄，“队伍是越来越难带了”。也许是曾有8年军旅生涯的经历吧，本人习惯将呼叫中心的团队与部队进行类比。团队中高层管理者的心态与团队的稳定性有很大的关系。所以无论何时，呼叫中心高层管理者，都应当有着积极向上的心态。将者，军之魂。只有领导者有积极向上的心态和饱满的精神状况才能带动整个团队积极向上地工作。这在战争年代，这就是士气，是军威，是一个团队，由小到大发展壮大的根本，更是当今呼叫中心团队稳定的基础。

要点二、从招聘的态度说起

管理学上常说的“让正确的人做正确的事”，在呼叫中心这样人力密集型的企业，表现得尤为突出。跟随着大量的招聘之后的大量的人员流失，我们常常反思这是为什么？难道我们当初的选择错了吗？早知今日何必当初呢。

由于目前在我国教育体系和专业知识课程设置的限制，绝大多数的应聘者在来应聘之前对呼叫中心的了解甚少。特别是一线人员，入职前对其应聘职位的职业难度的心理准备不足。再加之为了完成招聘任务，招聘部门对应聘者进行的企业和职业状况介绍时避重就轻，乃至忽悠的成分太多。因此在很多的呼叫中心员工流失率在入职前三个月最高，30%。正应验了一句老话，“期望越大，失望越多”。

因此，我认为呼叫中心企业在员工招聘的时候，一定要做到实事求是。首先要将一线工作的职业难度充分地展现给应聘者，让应聘者充分地理解职业难度与个人成长的正比关系。在此基础上激发年轻人固有的知难而进的精神。在人员的筛选上真正做到宁缺毋滥，杜绝利用“画饼”把人先骗过来再说的做法。

要点三、加强面试环节

应聘者来面试是他们了解企业的开始。所以这个过程非常重要。呼叫中心企业应该充分地利用这个过程使双方建立起彼此的理解。

由于客服代表的招聘数量较大，应聘者通常较多，首先要合理地安排面试来减少应聘人员的等待时间，并在面试区建立恰当的引导标识，提供适当的等候休息区，企业宣传材料和服务，使应聘者对企业建立良好的第一印象。

其次，面试标准要适当。被通知面试的人员，应该说已经通过了初步的简历筛选和电话测试，基本上是满足企业的要求的，面试主要是考察简历的真实性和电脑操作实际能力。这里提醒面试者，不要被表面现象所迷惑，不要以貌取人。呼叫中心目前的服务主要是以语音和文字服务为主。因此在同等条件下，我建议还是选相貌朴实一些的，一两个相貌出众的美女帅哥，，也许在某种程度上会提高团队的气氛。但是一般情况下，美女是不会甘于仅仅做客服代表的，她又更好的资源可以发挥，这一点我们要充分地考虑到，比如也许她更愿意到大公司做前台。

面试者除了对应聘者进行真实的企业介绍和工作内容描述外，也要尽可能地带他们到呼叫中心职场进行实地参观，感受一下他们将来真实的工作状况和呼叫中心紧张的工作气氛。虽然这样也许会使有些抱有幻想的求职者知难而退，但是留下来的都是精华，都是有心理准备的，更有可能长期干下去的员工。

要点四、OFFER的提供

经过了简历筛选、面试和上机测试后，面试者常常对通过考核的应聘者迫不及待地提供OFFER，担心这些合格的面试者，在等待的时间被其他的企业所抢走。其实大可不必。因为面试或笔试后，如果面试官认为，应聘者合格，最好一两天之内以电子邮件的形式发送OFFFER，一方面是邮件比较正式，另一方面也给应聘者充分的考虑时间。同时，在通知入职的时间上，应该有至少四，五天的延迟，留给应聘者对前一个工作进行正常的交接和对这份工作慎重思考并与其他可能的工作机会进行权衡比较的时间，这样避免了客服代表入职后存在“骑驴找马”的工作心态，或者工作稍有不顺即产生离职倾向。同时也体现了公司尊重应聘者的选择，使应聘者更珍惜这个岗位。

要点五、入职第一天

入职第一天，通常应该与员工签订正式的劳动合同，并在合同中标明各种工资待遇和明细。

也许对于企业来说，人来人往很平常。但是对于新员工，这一天意义重大。因为从这天开始，他们和企业建立了正式的劳动关系，从此每个工作日有至少有三分之一的时间将在这个企业中度过。所以有可能的话，建议由人力资源总监或是呼叫中心总经理与他们进行一次谈话，哪怕是一个集体的谈话，并进行一些企业组织结构与企业文化介绍。这样会使新员工感觉到企业对他的重视，增加归属感。试想如果员工入职很长时间，都不知道呼叫中心的总经理是谁，员工对企业的忠诚度又从何谈起。

要点六、培训期注意事项

培训期对于员工培养和将来其在企业的发展无疑是非常重要的。呼叫中心人员匮乏，人员难招，这已经是不可争议的事实。但是员工流失控制倒很像是手中的沙子，攥得太紧也许更容易流失，特别是在培训期，需要辩证地处理这个问题。

首先要建立培训期的主动淘汰制。如果因为担心员工流失，有意在培训期放松对员工的要求，这是管理者在麻痹自己，也在麻痹新员工，非但不能控制流失，反而埋下了隐患。最终的结果可能是企业支付了培训成本，刚刚正式上线，员工即提出离职。这对企业和个人都是巨大的损失。对企业是损失，这容易理解。而对这名新员工来讲这段时间她在从事她所不适宜或是不感兴趣的工作，对她的职业生涯基本上没有太多的积累，。所以及早淘汰这样的员工，对她们也是一种负责任的做法。

为了避免这一现象，建议参考国内某著名企业呼叫中心的做法，对培训期的员工进行末位淘汰制，激励员工及早适应企业文化，掌握呼叫中心所需的专业知识和技能。实践表明，这样不仅不会导致高流失率，反倒会使得员工更加珍惜这眼前的工作机会，更快地融入企业。

其次，建立导师制（或曰师傅制）。员工初到一个企业，难免有各种生疏感和不适应，而一两名培训师面对众多的新面孔，很难对每名新员工进行足够的关注和关怀。建立导师制度，优秀稳定的老员工可以一对一地帮助新员工。小到午餐何处吃，大到哪里租房，与谁合租等等，使得新员工可以尽快地适应新环境，融入新集体。当然在绩效考核上，对承担导师的老员工的也应该做相应的调整。这样做，对老员工自身能力也是一种肯定，对其自身的稳定性也有很大的积极作用，可谓一举双得。

要点七、实习期注意事项

集中培训结束后，合格的人员就要进入实习期了，也就是开始接线了。这个阶段可以有两种方式：

（一）、新人混编入组，以补充人员流失所造成的组内编制不足问题。对于已经采用导师制的呼叫中心，基本就可以将新员工纳入其导师所在的组中，这样的好处是新员工成长快，有效地缩短了实习期。但是有一个很大的风险，尤其是没有实行导师制的情况下，如果此时呼叫中心的离职率较高会对新员工产生心理上的影响，很有可能形成严重的雪崩效应,导致离职率居高不下。

（二）、组建“新兵连”团队，即新人组。由同期新员工组成客服班组。其优势是员工稳定性好，团队凝聚力高，受到呼叫中心内部负面情绪影响的可能性较小。而且造成现有班组停止人员补充的局面，使得控制流失的难题转化为每个班组的管理问题，发挥众多班组长的积极性，流失控制的难题自然得到化解。缺点是员工实习期长，业务水平提高慢。

出于控制流失的考虑，我们建议在实习期采用“新兵连”的方式。来自一些呼叫中心的统计数据都表明，约有超过三分之一的流失发生在入职前三个月，也就是培训期和实习期。而这一阶段的主要问题是，新员工面临太多的压力，要适应新业务、新环境，新同事、甚至新的租住地与新的上班路线等等。而一同入职的同事往往是他们这一阶段最好的心理依赖，共同面对这些压力，成功跨越的概率会更大。

要点八、交流与尊重

呼叫中心是人员密集型企业。每名员工每日淹没在成百上千名客服代表之中，难免找不到自我，得不到认同。因此运营管理者，要经常地与他们进行沟通。与员工的交流有多个方面和层次：

（一）、上下沟通：通常呼叫中心的管理是纵向的，笔者的呼叫中心，曾要求每名管理者，无论是总监，经理还是组长，至少每天同每位直接下属讲一次话，有效地改进了团队的和谐气氛。作为呼叫中心的管理者，我曾给自己的定下一个规定，每天记住一名员工的名字。有位著名的呼叫中心管理者说过，他记得住每位客服代表的名字，本人很难相信。但我知道，那一定应该成为一名优秀的呼叫中心管理者追求的梦想。试想如果一个呼叫中心的总经理，与他的员工在办公室里朝夕相处，但是彼此形同路人，这样的企业对员工谈什么尊重呢？

（二）、横向沟通：虽然客服代表的主要工作是接电话，但是为她们创造机会，了解其他客服团队或是公司其他部门的同事，增加对公司的认知，也是增加归属感的主要途径。当然这种沟通可以是通过工作中的轮岗，或是业余时间的团队活动实现。经常一个客服代表在一个呼叫中心，干了一年多，除了班组里的人和组长，其他人几乎都不认识。也就是在上百人的团队里，她认识的同事几乎仅限于小组里的人。这样的员工某一天悄悄地走了，正如当初她悄悄的来，虽然没有带走云彩，但是留下了许多的无奈。试想，员工对企业的认同感从何而来？这样的团队又谈何凝聚力呢。