“双转型”助推3G“奔跑”

客户世界|周海华 龚赟|2011-11-29

“双转型”助推3G“奔跑”

——营业厅3G服务营销一体化转型策略

面对3G移动互联时代全新的营销模式、客户服务环境变化及海量客户覆盖、地价和人工成本上升，运营商传统的营业厅服务与管理模式已不能跟上3G服务的步伐。是参考银行模式、超市模式、连锁模式、抑或独辟蹊径？作为通信消费与服务的主要阵地，运营商对自有营业厅该采取如何模式进行转型呢？

案由：中国移动首家新一代营业厅落户东莞

近日，中国移动通信集团全国首家新一代营业厅——东莞移动南城西平宏伟路营业厅在东莞南城西平正式揭牌并开业。作为北京、深圳、珠海、东莞这全国4个试点城市中第一个具备试运营条件的单位，东莞移动南城西平宏伟路营业厅也成为中国移动的首家新一代营业厅。该营业厅的运营定位为手机超市及重点数据业务应用基地，并以“效益、效能”为主基调，希望实现“连锁化集中管理、超市化店面运营”的新一代营业厅运营模式。

据介绍，新开业的营业厅将突出橱窗区、产品发布区(本土文化展示区)、手机增值服务区、业务体验区、自助业务区、人工服务区六大功能区的销售功能。还将重点以高价值业务销售、业务电子化分流为主，且加载终端零配件销售和终端软件服务(包括固件升级、应用安装、数据备份等内容)，为客户提供全新的业务体验和服务感受。

营业厅转型：势在必行

营业厅是运营商全业务营销服务渠道的重要组成部分，承载着客户发展、业务销售、品牌宣传、业务咨询、业务办理、业务演示及体验、投诉及建议处理、信息收集、客户维系等功能，是联结运营商与客户的纽带。

按功能分类：品牌店、旗舰营业厅、标准营业厅、小型营业厅；按区域分类：城市营业厅、乡镇营业厅；基本功能为业务销售、咨询、查询、缴费办理、业务受理、业务宣传、自助服务、业务演示、体验、建议受理、信息收集、客户休息、维修受理（部分厅具备）等。

3G时代，产品技术的复杂性、全业务的多样性、服务的专业性、销售的系统性要求营业厅从传统的业务受理加业务推销向顾问式营销、体验式营销、咨询式服务转变，从一个‘厅’变成一个‘卖场’（‘卖场’的含义不同于普通的超市或百货公司，它在开放式互动销售的基础上强调购物空间带给消费者愉悦的感受）。

目前运营商面临的挑战有，一是业务转型，从提供传统话音业务转向提供3G移动互联业务;二是营销转型，从传统的单一买卖，转向进行体验式营销，实现精准营销。这就要求运营商就像银行做网点转型一样，以适应全业务的运营，提供一站式服务营销组合，包括3G应用服务、3G终端的体验服务、融合业务的办理、3G业务的销售等。另外，随着海量客户覆盖及社会整体地价、房租和人工成本的上升，让运营商自有营业厅的佣金成本和建设、维护成本高居不下，迫使运营商不得不实施营业厅转型。

随着3G规模发展的到来，营业厅已经成为了3G市场争夺战中最重要的前沿阵地，3G产品的特征决定了营业厅必须从传统的业务受理、套餐推销的模式向关怀服务、品牌展示、业务体验、综合式营销的模式进行转型。只有这样才可能适应3G时代的发展，全新定位的营业厅将真正成为3G腾飞的引擎。

营业厅转型：面临五大短板
   
目前，运营商的自有营业厅布点不够优化、运营成本高，经营模式过于以服务为主，缺少销售职能；服务标准和忠诚度管理难以统一；在服务营销一体化上开展不足，如果要开展转型，从运营商自身因素出发将面临什么短板呢？
   
据笔者分析，主要有如下短板：

流程短板：“服务营销”习惯的改变。运营商有关营业厅的服务、业务、销售等各体系的完善与流程管理不到位；

观念短板：客户接触点服务营销一体化观念的革新及营业厅的分区设计、体验应用观念陈旧，管理人员开放式、创新性思维不够。

人员短板：员工流动、缺乏服务营销一体化经验；激励分配模式存在问题，或培训不到位，导致员工主动性服务与营销能力欠佳；团队管理人才欠缺。客户期望值与维权意识的盲目增加带来越级、升级投诉，员工工作强度及心理压力的增加与工薪矛盾突出。

文化短板：考核导向机制，重服务或营销单方面考核，以致服务营销一体化氛围负面循环，实施走样。

政策短板：服务的刚性与营销的软性政策不配套，或授权范围限制，以致营业厅对服务营销一体化自主应用权限受限。

在短板的影响下，凸显的具体问题如下：

功能转型：从“业务服务型”转型成为“效率效能型”

随着电信市场竞争的日益激烈，营业厅作为企业与客户沟通的重要桥梁，不仅是企业形象宣传的重要窗口，宣传企业品牌、产品形象，提升客户感知，同时在扩展客户规模，增加企业收入，树立竞争优势等方面的作用越来越明显。

以提升“环境的聚客能力、人员的销售动力，人员的销售技能、销售的组织能力”为核心，推广营业厅“体验销售”模式，实现营业厅销售与服务能力质的飞跃。

一是营业厅要从传统的“业务受理”向“销售与服务并重”的定位转型，提升营业厅效能。运营商要实施以提升“环境的聚客能力、人员的销售技能、销售的组织能力”为核心的营业厅“体验营销”销售模式；

二是改变过去业务受理定位，调整为销售与服务并重。逐步改变传统“柜台受理”模式，实施“体验服务营销”模式，要从营业厅分区布局和陈列、作业流程、职位职数和职责、销售组织、考核与激励、销售支撑、培训等七个方面重新建立新的流程管理体系；

三是要推行营业厅运营管理规范化工作，推广以营业厅效能为核心的评估模型，逐步完善提升营业厅效能的管理体系；

四是做好关键人员的转型。营业厅经理做为营业厅3G销售与服务工作的重要组织者，承担着营业厅运营管理工作的实施职责，其工作能力及工作方法将直接决定整个营业厅的销售业绩，发挥着不可替代的关键作用。运营商要重点对营业厅经理在运营管理、销售组织、考核、培训、团队建设等具体工作内容，制定规范的处理程序和工作要求。

实施销售与受理岗位分离，分工协作：

营业厅人员绩效考核方式：营业厅内所有人员的绩效工资均必须与营业厅整体考核及个人业绩考核挂钩，不同岗位与营业厅整体考核的关联程度不同。

管理转型：从“成本中心”转型成为“(虚拟)利润中心”

3G的竞争是全方位的，运营商的自有营业厅，在某种意义上，承担了对全部渠道体系的示范和引领的作用。一直以来，运营商作为成本中心管理，在服务资源与成本的投入上实施倾斜，以致自有营业厅因自身销售不足，利润几乎为零。

一是运营商要实施营业厅“虚拟利润中心”管理模式，从激励机制与分配模式上进行革新，实施单厅考核体系，从根本上实现了营业厅从“成本费用中心”向“虚拟利润中心”的转化。二是让营业厅班组长由现场管理者向经营管理者转变。将营业厅管理者的收入与营业厅的经营情况挂钩，管理者必须在店面管理和营销方面不断创新，充分利用营业厅内外的各种客户资源，提高营业厅业务量（收入）。三是开展营业厅营销转型计划。3G业务模式，要求营业厅必须转化到销售和服务并重的经营形式上来，转化为服务为主、销售为辅的准联盟模式。运营商可参考银行服务销售一体化模式、家电卖场一体化模式、或推行营业厅店长承包责任制，提升营业厅运营收入。

本文刊登于《客户世界》2011年11月刊,作者单位为中国联通江西省分公司。

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