消防演练：为危机做准备

客户世界|David Liss 编译：严晶|2011-11-03

背景：美国第六大有线电视公司Adelphia在无实际商业目的情况下虚报了Adelphia的收入，并因此被联邦机构调查。安达信、安然、英克隆公司、美国电信营运商WorldCom都因为财务造假而深陷丑闻之中。美国泰科国际有限公司(TYCO)原首席执行官丹尼斯•科兹洛斯基(L.DennisKozlowski)，及原首席财务官马克•斯沃茨(Mark Swartz)由于窃取公司红利，操控股市受到起诉，泰科国际有限公司因此股票大跌，财产缩水70%。家政皇后Martha Stewart由于事先得到消息抛售股票，因此受到美国检察官的调查，2年内，她的上市公司市值缩水50%，杂志滞销，30年心血打拼经营的个人品牌转瞬间面目全非。

美国第六大有线电视公司Adelphia、安达信、安然,、英克隆公司、Martha Stewart（家政皇后）、美国泰科、美国电信营运商WorldCom都是在“危机”模式进行公司运营的典型。他们的品牌形象塌陷，公司股票一文不值，他们其中的一部分人已经开始申请破产。而这些企业的CEO——企业品牌的拥有者——也完全丧失了他们客户、员工、投资人、金融分析家、媒体甚至他们母亲的信任。

这些案例的共同之处是导致危机的原因不在于产品缺陷，所有的问题、错误都来自于企业内部——在绝大多数的案例中——是由管理高层或者CEO造成的。

“任何造成危机的情况仅仅因为你不知道怎么做，也没有应对这些情况的计划。在如今的商业环境中，你随时可能遭遇潜在的危机。因此，管理层必须制定计划并且分配资源来处理这些不可避免的事情。”Charles Kenny——田纳西州的一家品牌战略和消费者心理研究公司的总裁如是说道。 

但是如何才能为那些未知的事情来预先做准备呢？企业和品牌的危机管理可以分成六部分。每一部分都可以预先计划，并在危机发生时执行。

1. 在平常的时候，制定并执行企业战略来赢得顾客和公众的信任，并累计良好的声誉。

2. 做最坏的打算。通过品牌威胁审核来识别可能会出现的危机。制定策略来把这些威胁发生的可能性降到最低。

3. 制定危机管理策略。成立专门的危机处理小组，制定相应的流程和计划来处理危机。定期进行危机演习——CEO也要参与其中——并更新相关的信息。

4. 严格按照计划来做。处理危机的方式必须按照预先制定的危机处理策略来做。

5. 不打无准备之仗。在危机发生时，不要脱离战略计划而本能地进行回应。

6.时间会抚平一切。把时间当做你的同盟来恢复品牌。

听上去很简单，但任何成功的危机管理计划都必须包含一些关键因素。尤其是：

1.树从根烂起。企业的CEO必须在危机应对策略制定的最开始就参与其中，并支持整个计划。企业的首脑在整个组织内部设定基调来强调危机管理的重要性。他/她必须是最为可靠的企业发言人。

2.做最坏的打算。识别那些可能对于品牌造成损害的、最薄弱的环节。谁能想到WorldCom公司会隐瞒70亿以上的亏损，或者说Tyco的CEO会试图利用一幅70万美元的画来避税。

3.制定危机应对策略，定期演习并更新计划。只要当你没有事先制定的计划或者你的危机应对计划信息没有更新时，危机才会真的出现。

4.法务和危机管理团队要统一口径。当危机发生时，这两个团队之间的矛盾会导致危机未能及时处理，并招致外界的指责。

5.员工至上。员工是品牌的代表。他们站在与客户接触的最前线。他们需要对于工作的安全感，这样才能顺利地将解决方案传达给客户。

常态化的沟通。当面对于公众时，不要忽略迅速反应、积极沟通和一贯的沟通口径的重要性。

具有讽刺意味的是，在大部分的危机案例中，企业所面临的大部分问题都是可以基于与行业相关的潜在风险所预测得到的。

大西洋领袖研究所的总裁Sam Waltz建议企业发起一次品牌威胁审核来识别最坏的情况，并评估这些情况发生的可能性。他们可以通过了解股东（客户、员工和投资者）对于企业的看法来提炼威胁评估，识别出品牌和树立品牌声誉中的薄弱点。

企业可以建立危机风险级别，并制定相应的策略来改善现状。这样当问题发生时，企业就有足够的能力来主动地降低风险或者为潜在的威胁做好准备。

之后，企业就可以和他们的合作伙伴、客户、行业协会以及其他组织一起来跟踪问题的影响程度和发生的可能性。当重大的事件发生时，这些措施就可以引导公共舆论导向，并减轻股东的恐慌。

Waltz把潜在的危机事件分成以下几类：
A．产品缺陷；
B．人为过失；
C．管理过失；
D．自然灾害；
E．恐怖主义。

以上危机事件准备的充分程度取决于企业决策者对于相关信息披露的透明程度。当潜在危机涉及到决策者的个人行为或者商业道德时，很少有决策者能够勇敢站出来对于这些事件进行解释。

Rob Shimmin——奥美世界公关顾问公司的董事总经理认为，作为危机管理团队的一员要能够对总裁说：“让我们来看一看危机审计报告，有没有让你担心的地方呢?”当信息在所有参与者中都足够透明了，那么对于风险的准备工作就做好了。例如当总裁或者员工有过失时，企业需要立即采取措施来表明这种行为是不能再犯，也不能容忍的。这种个人行为产生的后果必须让所有员工了解——包括总裁。

解决公共与法务部门的冲突

当企业缺乏专业的、被培训过的人进行危机管理时，公关发言人与法律顾问之间就会爆发冲突。这种冲突将扼杀对于危机的及时反应。《广告的衰落和公关的崛起》一书的作者认为真正的问题是“对于企业的总裁来说，当问题发生时，他们第一个想到的人就是他们的律师。而律师的第一个建议就是让他们保持沉默以防他们的言论作为证据被用于可能发生的诉讼当中。”

从危机管理的角度来看，这是一个灾难。总裁必须及时反应。企业不能等到公共关系总监与法务顾问来对于委员会中的位置争论出结果再行动。企业对于危机不够及时的反馈会被认为企业企图掩盖事实而非担负起责任来。

危机计划101——危机管理小组

企业必须为所有可能发生的危机事先制定行动计划。等危机发生时再成立专项小组就是亡羊补牢，为时已晚了。危机处理小组必须知道整个危机的处理程序：危机发生时应该做什么，联系谁。这个行动计划要包含以下内容：

1. 成立危机管理小组。这个小组应该由总裁、高级管理者、公共应对小组成员、媒体顾问和法务顾问组成。

2. 任命危机发言人。理想情况下，危机发言人应该是公司总裁。这个人必须是可信任的，具有亲民效应的。

3. 总裁要参与所有危机计划活动。有效的危机回应需要总裁的参与和认可。在危机发生期间，必须基于总裁制定的计划来采取及时的行动措施。一个脱离总裁或者其他高层管理人员制定的计划一定会失败。

4. 没有陌生人。在危机管理小组中的每个人都必须了解小组中的其他人员，以及如何与他们合作。在危机发生时，你担负不起由于花在介绍成员和建立信任上的时间所导致的风险。

5. 训练企业的危机发言人。危机发言人需要掌握应对媒体的技巧。不当的措辞或者信息都会将企业推向坟墓。

6. 思考：照片、标题、故事 。如果在瓦尔迪兹港石油泄漏之后一天，美孚石油的总裁去阿拉斯加州的海岸线清理石头，可能美孚公司就能成功地度过这次危机了。

7. 制作一份危机处理手册。制定流程来决定在危机发生时该怎么做，发生问题时应该打电话给谁？如何做新闻发布？在危机处理手册里至少要有相关人员的电话号码。

8. 建立专门的网站（非公众性的，可以实时发布危机事件的网站）。为了预防那些已预测到得危机，建立专门的网站，这样当危机发生时，就可以立即把所有相关的关键的信息都发布在网站上。危机小组的成员可以事先获得一张印有登陆信息的卡片。

9. 设立对外的危机处理电话系统，包括免费电话的号码。

10. 为员工的行为负责。危机计划中必须包含帮助员工恢复信心的方法，必要时要对失踪员工负责。明确定义后备的工作地点也是必须的。这些是911事件时，一些美国公司实际遇到的问题。

11. 根据危机计划进行定期的演习，并及时更新所有相关的电子文档。这样可以确保你的危机计划的可操作性和有效性。公司发言人必须经常演练如何在镜头前回答那些刁钻的问题。

考虑一下

现在应该明白大部分的危机都是可以避免的。如果企业的总裁参与在危机计划中，如果知道自已有哪些风险，执行计划来降低这些已知的风险，制定危机风险应对计划，并了解如何执行，那么基本上就有把握来应对危机了。

千里之堤，溃于蚁穴。大部分的潜在危机都是由日常业务中的冲突、劣质商品或者不正当的行为造成的。因此我们要提早解决这些问题。一旦危机发生了，舆论指责的车轮就启动了。

最后，记住一句任何学管理的人都会告诉你的名言——失败的计划，也正计划着失败。
 
本文刊登于《客户世界》2011年09月刊,作者为公关顾问，华盛顿商业电台主持人。

责编：maqianshuang

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