团购2.0迷局
客户世界|裘然|2011-08-10
团购2.0迷局
——团购2.0模式的痛楚与未来
作者：裘然 | 来源：客户世界 | 2011-08-10
互联网的魔力是无限的，它不仅仅创造了Google，还谱写了Facebook神话。虚拟的网络不再虚拟，逐渐与现实融为一体，演化成新的商业模式。如果说商业的未来是信息化与平台化，那么互联网带来的线上线下融合，将尤其值得幻想和期待。
2010年，一种叫团购2.0的新型互联网模式席卷大江南北。这种属于O2O范畴（Online 2 Offline，即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台）的新模式，在短短的一年时间里，由百团大战升级为万团大战。伴随着团购网站的遍地开花，团购网站诚信问题也一直困扰着人们；2011年，质疑的声音更加此起彼伏：先是美国团购鼻祖GroupOn入华引发的土洋口水战，接着是窝窝团一手导演的挖角事件和IPO闹剧，接下来，更为直接的质疑从华尔街蔓延到中关村，所有的互联网从业者都因为团购2.0的鼻祖美国的GroupOn IPO而陷入了一场关于团购是不是科技泡沫、是不是一场庞氏骗局的讨论。而我们，希望还原迷雾下的团购本质，重新审视这个叫做团购2.0的商业模式。
一、什么是团购2.0
以GroupOn为始祖的新型团购模式，正式将“团购”这个词由一种消费组织行为升级到一种商业模式。GroupOn成立于2008年11月，从创立之初到实现盈利，只用了7个月。GroupOn的商业模式很简单，它在每个地区每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次、折扣品一定是服务类型的、服务有地域性特性（本地化服务）。GroupOn采取在线全额收费的方式，并向供应商收取50%的佣金，其利润率在40％左右……
团购模式的风光，来自于其服务带来的双赢甚至是三赢状态：可以为供应商带来可观的客流；可以为消费者带来便利的消费选择和便宜的消费价格；可以为团购网站带来可观的利润。因此，这一模式一经进入中国，两个月时间内模仿者已经达到三四百家，半年超过千家，一年就有了万家团购……万团狂飙的背后，有商家的热衷，有消费者的追捧，更有投资人大把大把给到团购网站的现金。
二、团购模式营运分析
1、目标客户的质量不高
在消费者这一端，参与团购的用户大都对折扣很敏感，此类客户总体上来看属于中低端客户，质量不算太高。另一个方面，喜欢低价的消费者，更加习惯于寻找打折信息，所以也更喜欢团购导航网站，而不是具体的一家团购网站。这一事实直接导致了团购网站依靠大量的流量挣了大量的入口费，而团购网站用户黏性却不高。
团购营销一直倡导“帮助商家吸引新客户，并将其转变成回头客”，但是从消费心理上来说，这样的做法形成了一种悖论：指望对价格敏感的客户，通过折扣体验相关服务；并期望他们在没有折扣的时候，仍然保持对服务的忠诚，这样的消费行为逻辑未免有些牵强。做一个极端的假设，如果所有的本地化商家都开始使用GroupOn，那么激增的客流，将可能有很大一部分来自价格敏感型客户，这股客流流动性极强，永远优先追随着更低的价格，实际分流出来成为回头客的比例相比于客流本体，可以认为是微不足道的。而站在商家的角度，这不过又是一个适合于价格战的红海战场。
2、随机性大、风险高的行业，团购机会大
在商家这一端，其能适用的产品及服务并不多，越是需求随机性大、积压风险高的行业，团购机会越大；实际上，很多潜在的生意或服务，因为需求过于分散和不确定，积压风险又极高，没有商家愿意提供这类的服务（因为汇集不到足够的人流达到安全边际），而团购模式将使得其成为可能。从这个角度说，很多新开张的服务商或者是众多服务质量一般的客户，更喜欢使用团购进行营销（真的没看见楼下每天都在吃工作餐的餐厅进行团购……）。相对来说团购属于一个窄众市场，这就决定了其市场空间相对有限。
3、营运成本过高，严重影响营收
团购网站的拓展也与高成本有着天然的联系：团购网站的核心竞争力都是地面推广的能力和地面店家维护的能力；所以，团购都是重公司，而且非常的重，因为只有一个城市接一个城市的开去，再用人海战术找到那些需要服务的商家，然后越来越多的庞大的地推团队维护既有商家开发新商家。
团购鼻祖GroupOn招股书很好的说明了这点，GroupOn虽然营收增长迅速、毛利率高达40%，但是2008-2010年GroupOn一直未能取得正向的营运利润。扣除给商家的返佣后算，2008-2010年的毛利为5万、1092万和2.8亿；运营亏损分别163万、108万和4.2亿美元；造成巨额亏损主要是由于运营费用畸高，三年分别为164万、1201万和7亿……其中2010年运营费用包括2.63亿美元的市场营销费用、2.34亿美元的销售和管理费用。
根据GroupOn披露，其员工从2009年6月30日的37人猛增到2011年3月31日的7107人。而2011年Q1（第一季度）的销售管理费用达1.8亿美元，已和2010年全年的2.34亿美元相差无几。
在广告、销售管理费用如此高涨的情况下，大型团购公司的生存压力可想而知，大多数团购企业频频融资以维持公司的运转。美团的创始人CEO王兴甚至直言：（现在的）团购企业，拼的就是融资能力……
4、团购的本质不是“因规模而打折”，而是让消费者提前表达需求并作出承诺。
团购的本质不是“因规模而打折”，而是让消费者提前表达需求并作出承诺——这种承诺的表现形式是笃信商家服务，并进行预付费。
根据团购的本质，我们认为表达对服务的诉求能不能得到商家的满足，对于用户体验来说至关重要。团购需要有专人甚至第三方对服务进行监督，预先建立先行赔付的机制，这是对团购本质的认同，也是对消费者的尊重；然而遗憾的是，国内互联网服务标准的不规范，团购网站的激烈竞争（如一份成团等），使得团购服务的体验差强人意，并不能得到广大消费者的认同，而违背了本质的“中国式团购”将造成更加恶劣的行业环境。换言之，在现实条件下，消费者选择了低价服务，本身就已经默许了商家提供的是降低部分质量的服务。这样的情况下，让消费者持续对需求做出单方面承诺，是不现实的，这也是团购网站用户黏性较差的重要原因之一。
三、旁氏骗局？转型开启未来之路
2011年6月初，美国在线教育企业Knewton创始人兼CEO乔斯•费拉雷(Jose Ferreira)撰文称，与Facebook等新兴社交媒体企业不同，GroupOn并没有创造价值，而是创造了一种并不稳定的均衡状态，它的整个运作模式就像是一场“庞氏骗局”，并将在5年内瓦解。
这不是危言耸听，按照团800的统计，5月份中国团购行业销售已止步不前，销售额6.49亿元，与4月基本持平。金沙江创投合伙人朱啸虎称，现在团购网站已经很难拿资金了，且给投资人的感觉是，哪怕一些排名靠前的网站眼下都急于套现。
经过简单的分析，我们会发现这些中国团购网站的现状与纠结所在：第一，目前国内的团购网站基本都在烧钱，以现金换取流量的做法不长久，如无创新和融资，比较危险；第二，不重视微创新，大家千篇一律，同质化现象严重；第三，电商或者门户网站如果都自行标配（比如京东的团购），独立团购网站将面临威胁；第四，钱都让导航网站赚了，独立团购网站用户黏性过低，忠诚度几乎没有；第五，最为悲剧的是，国内的团购企业虽然几乎采用和GroupOn相同的商业模式，不过返佣比例较低，业内公认的水平是1:9（GroupOn为1：1分成）……
然而，所有的预言与分析终究变得虚幻，市场和时间才是检验的唯一标尺，更何况线上线下融合是未来的趋势，面对着O2O的大浪潮，先行一步而又危机四伏的团购网站该何去何从呢？
首先，得益于中国市场的消费升级与仍不完善的市场。在中国，集体议价现象十分常见，而零售价格又普遍缺乏透明度，这是团购网站存在的天然沃土。此外，由于团购的投入门槛低，加之中国庞大的用户量，中小团购承担的压力较小，虽然面临巨头的侵蚀，但是短期内也还可以维持运营。所以，团购的洗牌或者说重整都显得比预期要慢许多。
其次，是最为关键的盈利模式。第一财经周刊中曾有段对团购的经典描述：“GroupOn截至目前的模式可以描述为：利用高成本获得高收入，然后利用高收入融资，然后利用融资雇佣大量销售人员，获得更高的收入和融资。” 这种依靠融资能力获取利润的方法，明显的不可持续发展。因此，可以说，团购网站经历风光之后，必将面临可持续发展转型困惑。
团购需要尽速的进行一个转型，可以说，团购只是O2O中的先行者，是最初始的一种形态，未来的商业模式和形态应该更加多元，更加充实。
最后，团购这个日趋白热化的行业不应该只是团体折扣价格的实现者，它更有可能成为城市特色生活服务的价值发现者和推广者，这对商家和消费者才是双赢，才具有存在的长久价值定位。
笔者认为，团购未来模式可以分为以本地生活服务为核心的电子商务服务平台、以实物交易为主的B2C、综合类的团购平台。也许城市生活服务的在线百货业态会是这个行业的未来，又或者大型的团购网站会成为一家更为广泛的“本地化商务平台”或者“本地化生活服务平台”。至少，从目前的状况看，很多的团购网站已经完成转型或者正在经历转型的阵痛。
但是，不管是不是昙花一现，团购还只是O2O的一种初级形态，未来必须在明确自身定位的基础上，踏踏实实做好本地化服务；从微创新到大创新，从他律走向自律，进而做出自己的特色，才能不被市场淘汰。
O2O的大幕才刚刚掀起，团购的故事也不会就此终结，未来的审判权仍然回归市场和消费者。只是，这纷扰的迷局，将会在今年给大家一个明确的答案吗？我期盼会，也希望会！
本文刊登于《客户世界》2011年07月刊,作者为新浪乐居高级分析师，《客户世界》特邀观察员，易观国际新经济观察家。
责编：maqianshuang
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这家伙很懒，什么都没写！
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