携程魔方 如何应对克隆者的进攻
||2005-12-28
“当机票+酒店的商业模式被亿龙等竞争对手复制之后该怎么办？当机票和酒店的折扣已经不能再降的时候该怎么办？当传统的旅游集团挣抢携程的线上业务时该怎么办？” 携程网服务运营副总裁孙茂华面对的压力不小。孙所领导的服务部门拥有1500多名员工，占据携程整个公司的半壁江山。
这些问题对于携程来说简直事关生死，除了拓展度假产品之外，提供与众不同的服务几乎是携程唯一的选择，而六西格玛(SIX SIGMA)则成了携程这唯一选择的核心推动力量。
六西格玛通常是制造型企业严格控制产品质量的一种管理策略，而携程却成功的将六西格玛应用于自己的预定服务。“我们像生产杯子一样提供预定服务，这使携程的服务与众不同，而且极大的降低了公司运营的成本。”
像GE一样迎接六西格玛
这并非是蓄意夸大六西格玛对于携程的影响力。通过实施六西格玛，携程的订单差错率从万分之四下降到万分之二，咨询准确率从98.11%提高至99.89%，订单回复速度也从93.9％上升到99.9％。随着服务质量的量化和提高，携程的业务在这两年也迅速上升。酒店预订间夜量从每月18万提高到目前的50万，机票预订从每月6万张迅速上升至目前的每月40万张。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代管理方法，六西格玛质量水平表示在生产或服务过程中百万次出现缺陷的机会仅3、4个，即达到99.9997%以上的合格率。
2001年底携程CEO梁建章对时任客户服务总监的孙茂华提起六西格玛时，孙几乎是第一次听到这个奇怪的概念，而且当时国内还主要是一些制造企业在实施这一管理策略，几乎没有服务业运用的实例。
“那时候我对所谓的六西格玛是两眼一摸黑，什么都不知道。” 孙茂华回忆道。
孙茂华随后找到了一个擅长此道的朋友，开始了解六西格玛的相关情况。然而，孙的这个朋友却正因为在某一个制造企业实施六西格玛失败而苦恼，这给了孙茂华一个强烈的警示。“并非所有企业都适合运用六西格玛改进，而且国外制造企业的成功之道也许并不完全适合携程这样的服务公司。”
听取了朋友的建议，孙并没有贸然去上六西格玛的培训课程，而是自己买来大量有关六西格玛的经典教程进行自学，并不断的同梁建章等高层沟通心得。
2003年，经过一年的学习和理解，携程决定由已升任副总裁的孙茂华负责在全公司实施六西格玛。
“实施六西格玛，企业需要一个强有力的推动者来非常热情地推动贯彻，不然就可能流于形式，效果当然也无从谈起。而且如果企业本身管理非常薄弱，六西格玛也无济于事。”一路摸索来的孙茂华对记者表示。
从240秒到180秒
缩短电话时长是携程用六西格玛武器对付的第一个敌人。
携程目前为客户提供的预定方式主要有互联网预定和电话预定。其中电话预定占到总预定量的70%，这意味着携程第三季度1860万美元的总收入中，接近1231万美元的收入都是通过电话成交的。
“我们一开始就知道电话接听时长对携程非常重要，但是在真正实行六西格玛质量管理之前，无论我们怎么努力，从客服接听电话开始到顾客挂掉电话的时长都在240秒以上。” 孙茂华回忆道。
服务是个很难丈量的产品，这是携程在缩短电话时长方面遇到的第一个难题。“我们从不同角度去测量接听电话的时长。比如说新订单的时长是多少，修改订单的时长是多少，取消订单是多少，新员工是多少，老员工是多少。把这些数据测量和分析之后，我们发现携程接听电话的平均时长是240秒。” 孙茂华说。
知道了电话时长的数值之后，应该将电话时长缩短到多少秒呢？对于服务业来说，这又是另外一个难题：制造业的品质考核标准是非常明确──误差不得超过多少微米，而服务业的评价标准却通常很难直接量化。
“当时也不知道应该缩短到多少秒，只是设定一个假想的目标200秒。”
在确定目标之后，孙和她的团队开始分析时长过长的各种因素，并实施最有效的改进措施。“我们把典型的录音进行测量，将它以字为单位分解开来，观察每个字占用多少时间、每个阶段的位置占多少，并以此确定出哪个阶段中用的时间最长，之后对最为费时的阶段的字数进行压缩。”
孙和她的团队详细分析了电话咨询流程和通话期间的员工差错，逐渐将重点因素集中在特定业务的内容和部分员工身上，原来看似杂乱无章的东西逐渐有了清晰的轮廓。
发现问题，紧接着就是对症下药，一一排除问题。“部门更新了培训手册，开展了有针对性的培训，改进了培训方式，包括培训手段和考核方式，同时在平时员工的考核制度和奖惩制度上做出了相应的调整。” 孙茂华说道。
在对电话时长实行六西格玛质量管理之后，携程客服接听电话的平均时长目前已经缩短到了180秒，远远低于当初假设的200秒。
从240秒到180秒，缩短的电话时长不仅给客户提供了更高体验的服务，而且极大降低了携程的运营成本。“等于一个电话节约了一分钟。算上电话费用和人工费用，我们每个月节约的成本就是几十万。” 孙茂华表示。
如果说携程的商务模式和竞争对手没有太大差异的话，那么六西格玛的质量管理则是让携程与众不同的神奇因子。
携程每位与流程相关的主管都被要求接受六西格玛培训，培训结束后的考试成绩也成为其晋升的必要条件，主管通过笔试后，需要接受包括公司董事长在内的高层管理人员的口试测评。负责流程部门的主管需要根据培训的知识独立设计改进流程的六西格玛方案，经过实践证明可行的方案将会被作为成功案例在公司里推广。
“六西格玛已经成为携程的一种文化，一种工作方式。” 孙茂华说。
正如孙所说，六西格玛已经像一种文化渗透到其他部门，包括产品开发部门，市场拓展部门，人事部门等等。
“我们的人事部门从2004年底开始利用六西格玛减少员工的流失率。现在新员工的满意度提高了很多，流失率也减少了，上一期招了15个新员工，现在只走了两个，以前基本上是一半。”
当然，六西格玛也并非无所不能。
作为六西格玛曾经试图解决的问题，减少给酒店的传真数量曾让孙苦恼不已。最终在六西格玛不能解决问题的情况下，携程自主研发了“房态管理系统”，它使得所有会员酒店能够在线处理订单，解决了传真过多的顽症。
“在六西格玛实施过程中，也要注意不要过分执着于流程的微调，而忽略了战略改进，这样的话，实施就无法从根本上取得突破。”孙最后总结道。
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这家伙很懒，什么都没写！
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