Presto Cleaner公司客户投诉案例分析

||2005-12-26

　　一、案例背景介绍

　　为了提供快速便捷的服务，Presto Cleaner公司安装了一套新的计算机系统。不久，公司总裁Mr.J.W.Sewickley就收到了客户Mr.G.S.对新系统与公司员工服务不满的投诉信，要求公司给予赔偿和道歉。而客户投诉经理Mr. Paul Hoffner却认为该客户的投诉与事实有不符，其要求太过分，甚至质疑是否要保留该客户。

　　二、案例问题分析

　　在营销服务领域，4C理论体现了以客户为核心来研究消费者和企业所提供产品和服务的关系。

　　Phillip Kotler认为, 企业所有部门为服务于客户利益而共同工作时,其结果就是整合营销。其意义就是强调各种要素之间的关联性, 要求它们成为统一的有机体。具体地讲, 整合营销更要求各种营销要素的作用力统一方向, 形成合力, 共同为企业的营销目标服务。4C——消费者(consumer)、成本(cost)、便利(convenience)、沟通(communication)的营销观念，强化了以消费者需求为中心的营销组合, 其内涵与应用是:

　　(1)Consumer，指消费者的需要和欲望( The needs and wants of consumer) 。企业要把重视客户放在第一位, 强调满足消费者的需求和欲望比产品功能更重要, 不能仅仅卖企业想制造的产品, 而是要提供客户确实想买的产品。

　　(2)Cost，指消费者获得满足的成本( Cost and value to satisfy consumer needs and wants)，或是消费者满足自己的需要和欲望所肯付出的成本价格。消费者的成本,不仅指购物时的货币支出, 还有时间耗费, 体力和精力耗费以及风险承担。企业要想在消费者支持的价格限度内增加利润, 就必须降低平均服务成本。

　　(3)Convenience，指购买的方便性( Convenience to buy) 。企业要深入了解不同的消费者有哪些不同的购买方式和偏好, 把便利原则贯穿于营销活动的全过程, 售前做好服务, 及时向消费者提供关于产品的性能、质量、价格、使用方法和效果的准确信息。售后应重视信息反馈和追踪调查, 及时处理和答复客户意见, 对有问题的商品主动退换, 对使用故障积极提供维修方便。

　　(4)Communication，指与用户沟通( Communication with consumer) 。不能依靠加强单向劝导客户, 要着眼于加强双向沟通, 增进相互的理解, 实现真正的适销对路, 培养忠诚的客户。

　　下面我们运用4C理论来分析Presto Cleaner 公司在流程、沟通、执行和服务理念等层面所出现的的问题。

　　三、公司在流程控制方面存在缺陷

　　生产管理流程方面

　　本次投诉产生的起因是Presto Cleaner公司使用了一套新的计算机系统，原来旨在简化收取流程，缩短客户等待时间，但实际上客户在使用过程中，每次都还得排队，而且还需重新购买洗衣袋；前台人员需要输入每个定单项目，且操作缓慢；柜台人员仍习惯性地向客户索要收据；Mr.G.S.的干洗衣物遗失一个多月。显然，这套新的系统并不完善，而且，仅在一周之内就仓促推出，员工没有得到有效培训，导致操作步骤出现差错。

　　投诉处理及索赔流程方面

　　公司处理客户投诉与索赔没有合理的流程与制度可依。当发生客户衣物丢失时，应有一套严密的确认及追偿程序与制度促使相关客服人员积极应对及解决客户的问题。我们并不质疑店面人员的服务态度和服务方式，但如果前台人员在洗衣店和洗衣车间都找不到所丢衣物的情况下马上知会Hoffner，而Hoffner则根据相关规定主动联络Mr.G.S，那么就不会发生Mr.G.S.屡次致电各个部门，在总是得不到答复的情况下感到沮丧，失望甚至愤怒的情形了。

　　四、公司存在沟通障碍和执行不到位的情况

　　在发生遗失客户衣服的情况后，店面没有及时向上汇报；另外，公司政策要求所有事情都采用书面汇报，过程花费很多时间。而Hoffner在与客户通话后花费十天的时间检查店面和厂房去了解情况，接着选择等待。当客户已经取回遗失的衣服后，Hoffner才从书面获知，并放弃与客户的进一步沟通。这反映了Presto Cleaner公司的店面和办公室之间、店面和厂房之间缺乏有效沟通，各自的责任和义务不明晰。而作为客户投诉中心的唯一负责人，Hoffner的 执行力 明显不够，仅仅依靠客户的信誉去寻找遗失的衣服，没能认识到自己的职责。

　　缺乏以客户为中心的服务理念

　　包括Presto Cleaner 公司客户投诉经理Hoffner、店面在内的人员在事件中表现出来的态度和处理方式都比较被动和消极，缺乏以客户为中心的服务理念。尤其是Hoffner，不重视客户关系，忽略客户的感受，更不愿为此承担责任。

　　对客户价值的判断模糊

　　Mr.G.S.一年在Presto Cleaner 公司的消费额约1000美元，这次索赔235美元。而Hoffner认为，Mr.G.S.的索赔额过高，建议放弃这个客户。可见，其对客户的价值判断模糊。客户资源是企业最重要的核心资源之一。对它的判断标准决不仅仅停留在短期消费金额的大小上。正确地评估客户价值可以让企业明白谁是企业应该集中资源重点关注的客户。清楚地区分不同客户对于公司的不同价值，才能实施有力的客户关系管理。企业应当明白他们期待这些客户给它们的组织带来的长期收益是什么，并要有一个合理的投资报酬率的测算，从而投资于客户关系管理。

　　五、解决方案及建议

　　1、关于Mr.G.S先生投诉的处理

　　通常，对于用户投诉，企业应该根据客户的价值和公司的服务战略，采取相应的处理对策。本案例中，客户Mr.G.S先生提出的赔偿要求是退回当次的洗衣费用和4件衣服的购置费，共计235元，同时要求Hoffner的书面致歉。

　　如果Presto Cleaner 公司经过分析认为该客户值得挽留。那么，公司总裁Mr.J.W.Sewickley首先要说服Hoffner转变观念和态度，并决定由Hoffner亲自致电Mr.G.S.，同其商谈具体赔付事宜。公司的态度如下：1、全额退回当次的洗衣费用，作为公司对服务差错的补偿；2、向客户提供价值为200元的洗衣券，作为对GS先生长期以来对Presto Cleaner的支持的感谢，同时希望能够继续为他服务； 3、邀请Mr.G.S.到附近的店铺，接受Hoffner的当面致歉；4、在公司内部通告此事件处理方式，教育员工，同时针对此宗投诉所反映出的问题制定相应管理、服务等改进措施。

　　2、优化系统，改进管理流程

　　针对新系统出现的种种问题，Presto Cleaner 公司要根据实际运作的经验和客户的反应进一步优化系统平台，使之能够更有效的运作；

　　针对此次投诉处理中所暴露出的问题，Presto Cleaner公司需要从以下几个方面来完善投诉处理机制：1、要对客户的投诉做出快速反应，重视并主动和客户保持沟通，不找任何理由推卸责任，避免事态扩大；2、分析客户投诉的真正原因及真正需求；3、针对存在的问题向客户表示歉意，提出公平的解决方案并征求客户意见；4、根据问题的性质和企业的相关制度，追究相关人员责任并通告此事件处理结果，以教育员工；5、优化相应的管理、服务流程和制度。

　　建立和完善部门信息共享制度和相应的信息沟通平台。

　　3、提升员工的技能和素质

　　加强对新系统的使用培训，使员工能尽快熟练掌握新系统，减少服务差错。

　　通过沟通技能方面的培训，改善公司员工和客户的沟通技巧。

　　4、改善客户服务理念

　　通过日常管理，培训等方式，来引导转变员工服务观念，树立主动服务和承担个人责任的意识。

　　在企业内部营造照一种欢迎投诉、方便投诉和奖励投诉的正确氛围，并贯彻执行。

　　5、管理客户期望

　　通过客户满意调查、面谈等手段了解用户的需求，尤其是用户的潜在需求和期望，并根据企业实际情况，有效管理并超越用户的期望，这是服务营销成功的万能钥匙。通常，满足用户期望会带来满意的客户，但只有超越客户期望才能造就忠诚的客户。

　　通常，在不断提高服务水平的同时，也要避免给用户过高的承诺。对产品或服务利益的夸大往往会导致严重的客户不满，而将客户的期望拉回到企业能够给予的水平，持有保守的态度往往能够建立一种”说到做到”的信誉，会令客户对企业的兑现能力和信誉更有信心。

　　对于Presto Cleaner来说，在新系统投入使用之前，可以选择部分不同层面的用户作为试商用客户，通过试商用来进一步了解用户的需求和系统潜在的缺陷，并及时加以改进。另外，在使用新系统的初期，应向客户尽一些告知义务，让客户明白，短期内新系统的运行以及员工使用新系统的不熟练性可能带给客户暂时的不便，以期降低客户的期望值，并取得客户的配合。

　　6、通过客户管理来捆绑和挽留客户

　　邀请部分对服务品质比较敏感的客户作为企业的服务监督员，并给予服务上的优惠。一方面，企业根据服务监督员的意见能不断地完善服务，使之更贴紧客户的需求；另一方面，那些敏感客户也通过提供有价值的信息而有所收益，从而降低客户流失的可能。

　　针对那些消费额度高、长期使用的客户，引入消费积分计划，推出不同档次的优惠，从而进行忠诚客户的深度捆绑。

　　针对高端客户，提供个性化的专业服务。

　　7、需要建立和明确客户价值评判的标准

　　本案例中，作为公司负责客户投诉处理的主管Hoffner所提出的问题：客户是否值得保留，公司应该如何划定赔偿和服务的底线?这些问题都集中反映出Presto Cleaner公司对客户价值的认识模糊。

　　企业的目标应该是“企业价值最大化”。不同客户对于企业的盈利贡献不同，因此，Presto Cleaner公司需要树立客户分级的观念，学会用成本和利润的眼光去看待客户服务。

　　Presto Cleaner公司可以将客户划分为最有价值客户、最具增长性客户和一般客户等。然后对每个层次的客户提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配。Presto Cleaner公司还需要明确公司只需要“发展并留住每一个给公司带来利润的客户”。

　　8、建立和完善以客户为中心的组织架构和考评体系

　　Presto Cleaner公司需要建立和完善以客户为中心的组织架构。明确公司内部各部门在对待客户服务工作的责任和义务，并从客户立场出发，完善相应的服务绩效评估机制。

　　同时，公司需要积极开展团队建设，打造更加主动积极、更加勇于承担责任的团队，以期降低部门协调的障碍，提高客户服务的高效性。例如，Presto Cleaner公司可以根据目前的情况，强化投诉处理团队，成立专门的服务质量监控团队等，来加强对客户投诉处理并及时在公司内部推动改进。

　　9、打造一种服务导向的公司文化

　　本案例中所反映的问题，暴露出Presto Cleaner公司在服务理念和服务技能等方面存在缺陷和不足。其实，通过服务导向的企业文化的建设，能够最终有助于提升团队整体的服务意识和能力。

　　Presto Cleaner公司可以通过培训，领导者和管理者的以身作则以及和管理制度相结合的各种内 化工作，最终建立一种客户导向、服务导向的公司文化。强大而有内聚力的文化能够使企业在竞争中处于领先地位，这同时也是进行有效客户忠诚计划的最根本的基础。

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