营销模式如何“给力”客户战

客户世界 | 2015年7月13日 | 2011年 | 评论已关闭 | 1785

客户世界|贾昌荣|2011-06-30

如今，商业模式可以说是管理界考虑最多的一个问题。并且，不同专家、不同企业对商业模式的认识与理解可谓“仁者见仁，智者见智”。笔者比较认同下面对商业模式的界定：商业模式是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中，向客户提供产品和服务、并获取利润的基本逻辑。评价一个企业的商业模式是否科学合理，关键要看这种商业模式是否具有下述诸多能力：业务循环能力、资源整合能力、创利盈利能力、变革创新能力等等，以及与企业素质、资源与能力的匹配度。

企业之间竞争的本质在于商业模式的竞争，这是企业参与市场竞争的基本导向。海尔集团首席执行官张瑞敏指出，“企业间的竞争，已经进入到商业模式的竞争，即体系的竞争。商业模式的第一要素，就是为客户创造价值。”正因如此，海尔才开始从制造业向制造服务业转型。很多读者对商业模式、营销模式、销售模式这三个概念非常模糊，甚至等同视之，这就大错特错了。商业模式的概念范畴要大于营销模式，营销模式只是商业模式的重要组成部分。而营销模式又不同于销售模式，销售模式则是营销模式的核心。当然，对于一家营销公司来说，商业模式几乎等同于营销模式。营销模式是企业为客户创造与交付价值的市场逻辑、业务结构与方式方法。营销模式是企业参与市场竞争的营销的一套要素与方法体系，是依靠市场创造利润的价值逻辑。企业争夺、开发与管理客户，关键在于找对营销模式，恰是“模式找对，事半功倍”。

营销大师菲利普•科特勒指出，“营销就是发掘、维系并培养具获利性客户关系的科学与艺术”。这揭示了营销的本质，即企业要与客户建立一种关系，一种基于价值导向的伙伴关系。可见，营销的本质是客户资源争夺战，客户就是市场，客户就是企业，客户就是一切。企业既要与客户赛跑，又要与竞争对手角逐，目的就是拥有并掌控具有价值的客户资源。市场如战场，客户就是“战利品”。企业都要学习沃尔沃卡车公司，把自己打造成一个战争型的企业。而战争型企业所要抢占的至高点，则是科学、高效、领先于市场的营销模式，这是决胜客户战的利器。

有一点很明确：不同的营销模式下，客户所获得的价值并不相同。无论是对于商业客户，还是个人客户，都有着同样的道理。对于商业客户，不妨看看施耐德电气公司（简称“施耐德”）。施耐德在中国卖了20多年配电和自动化产品，最初施耐德只是单纯的卖产品，但是从2009年开始，施耐德开始转身而向客户卖解决方案。这是营销模式在本质上的转变，施耐德的解决方案都面向特定领域，均包括产品组合、软件以及相关的工程和技术服务。通过解决方案的实施，不仅仅让客户获得一站式服务，更有利于帮助客户实现节能增效的目标。如果单纯靠一个或者几个产品无法达到节能20%-30%的效果，而通过为客户量身定制解决方案，客户就能很容易地实现节能目标。再如国美电器，这家公司在市场扩张过程，给家电零售市场带来了剧烈的震荡甚至洗牌，很多传统家电零售企业不敌国美连锁大卖场而退出了市场。何以如此？就是因为国美作为“低价杀手”为客户创造了更多的价值。那么，“低价”优势来自何处？大量采购与定制包销。如此操作，给客户带来很多与其他家电零售业态不同的客户价值：低价销售、独家品种、购物便利化、彩虹服务等等。

无论是企业面向商业客户销售，还是面向个人客户销售，都要力争形成个性化营销模式，否则竞争力与销售力都将非常有限，并且很难在市场上“成气候”。恰当的营销模式有利于建立、稳定与固化企业与客户之间的合作关系，并有利于把客户价值最大化，更有利于企业持续与深度开发客户。

营销模式是合作的“稳定器”

营销模式一旦形成，就会起到固化合作关系的作用。企业在与客户合作的过程中，如何使竞争对手无法把“脚”插进来，可以发挥关键作用的仍然是营销模式。正因为营销模式竞争对手难于完全模仿与复制，才使得企业在客户那里的地位与作用无法替代。

营销模式的 “稳定器”作用的机理在于：第一，营销模式具有培养客户购买习惯的作用。诸如戴尔电脑，通过采取网络（定制）直销模式，有利于培养客户网上购买的习惯。再如，丽华快餐已经成为颇具影响力的中式快餐品牌，并打出了“丽华、丽华，家庭的厨房，企业的食堂”的口号，开创了国内“无店铺经营”模式，专司快餐“外送”，培养家庭及商业用户订餐的购买习惯。购买习惯一旦形成，就对这种营销模式产生一定的依赖性。第二，营销模式具有“捆绑”客户的无形约束力。当然，这种约束力主要体现为三个方面：

第一个方面是持续购买激励，即面向未来的长期激励。诸如那些身陷航空公司“常客计划”的客户，就很难摆脱积分奖励的诱惑。第二个就是通过服务建立起来的情感联系。在同样的购买条件下，客户往往会感性化购买，这时情感就会发挥重要作用。第三个就是客户品牌转换会带来经济损失。在很多时候，当客户投入到企业的怀抱以后，才发现“进来容易出去难”，放弃一家企业是有成本与门槛的。很多时候客户想换一个品牌，换一家销售供应商。但是，在客户仔细算账时，才发现如果自己那样做将会付出很大的代价。诸如，通过缴纳会费而加入一家俱乐部成为会员，结果在接受产品（或服务）过程中，难免会出现不满意或不愉快的事情。如果客户想换一家企业，但却要承受一定经济损失，因为俱乐部不予退款。再如利乐集团，这家公司提出了灌装机与包装材料的捆绑的营销模式。客户只要支付20%的设备款就可以安装设备，此后4年，每年订购一定量的利乐包装材料就可以免除其余80%的设备款。后来，利乐又进一步调整为买纸送机，免费赠送灌装机生产线给客户，一条生产线动辄数百万甚至上千万。并且，利乐集团还在灌装机上则安装了电脑识别器，包装纸上设有识别密码，只有用利乐的包装纸才能工作。这种技术使得客户对利乐的包装纸产生了“路径依赖”，导致转换成本高昂。另外，利乐集团还向客户提供有价值的增值服务，利乐利用标志密码技术和生产过程追踪模型技术为客户提供整套生产制造系统的解决方案，同时锁定了客户，控制了产业链。如今，利乐集团在中国控制了95%的无菌纸包装市场，伊利、光明、三元等国内乳业巨头都在使用利乐的无菌灌装生产线及相应的包装材料。只要这些企业的生产线持续生产，利乐集团就会有源源不断的利润流进自己的口袋。

营销模式是竞争的“防火墙”

营销模式可以起到营销差异化的作用，并且是差异化的最大做点，而这种差异化就是竞争力，往往是竞争对手难以突破的“高地”。现代管理学之父彼得•德鲁克所指出:“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争!”由于竞争对手之间营销模式的差异性，往往会拥有各自的成功，恰恰是“成功路不同，各有各成就”。诸如电脑行业，戴尔靠直销起家，而联想则靠分销制胜。还有，雀巢与星巴克同样是咖啡领域里的成功者，雀巢靠产品分销、零售制胜，而星巴克则依赖于连锁化的“第三空间”来销售咖啡。可以说，成功的企业必然拥有独特而个性的营销模式，并且这种模式至少在一定时期内体现出强大的生命力与竞争力。因为一种营销模式也是有生命力的，也需要与时俱进地创新，而不是固守。说到这里，读者可能会问，营销模式就那么不可模仿或复制吗？营销就是这样，市场竞争必然由局部战争走向全部战争，在战场接触上也将由局部接触变为全面较量。因为我们知道，在上述案例中提到的戴尔电脑也开始做分销了，雀巢咖啡也开始开设咖啡精品店。其实，这是渠道模式的延伸，也是一种渠道模式上的模仿，或者说对竞争对手的一种“跟进”。不过，硬件环境可以模仿与复制，但在软件上却难于做到，诸如文化、体验等经营要素则很难模仿，依旧只能是各卖各自的“卖点”。或者说，任何一个企业在营销上，只能模仿到竞争对手的“形”，却永远无法模仿到竞争对手的“神”。

营销模式是资源的“赋能器”

企业能力的强弱不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量。基于资源的理论认为，企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用来展开。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，而且取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位不成正比，否则就不会出现以少搏多、以弱胜强的现象。而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业管理效率的集中体现。当然，虽然企业在努力提高各种资源的利用效率，但是资源的利用效率却总是难于达到百分之百，即企业内部总是存在未利用资源，或者利用不充分的资源。企业资源利用能力包括目前资源利用能力及潜在资源利用能力。资源利用潜力则是指企业资源利用效率改进的可能与空间，企业资源利用潜力与企业目前资源利用效率负相关。对于大多数中国企业来说，营销资源的利用效率并不高，甚至不及50%，其中一个很重要的原因就是缺乏营销整合，并且缺少科学合理的营销模式。营销的本质就是使企业资源与客户需求相互匹配的科学与艺术。当然，这里的资源，不仅仅是企业内部自有资源，还包括外部可调整、可整合资源。营销资源的范畴很广，既包括企业内部资源，也包括企业外部资源，诸如金融资源、技术资源、人力资源、品牌资源、客户资源、产品资源、信息资源、渠道资源、社会资源等。对于分散的营销资源，很可能价值很小甚至是无价值的，但是在经过营销模式的整合就大不相同了。营销模式的一个重要作用就整合资源，提升资源的利用效率，并释放出较整合前更大的“能量”，以达到企业目标”。

营销模式是利润的“转换器”

企业只有通过销售才能把成品资金转换成货币资金，或者说销售是利润变现的通道。很多专家在定义商业模式时，甚至很简单地该概括为“企业通过什么方式赚钱”。虽然企业赚钱的模式不一，但营销模式却是最重要的财富管道。并且，对于富有价值的营销模式，要体现出可持续营销的先进理念，具有可持续的营销力，能够不断地挖掘客户的需求潜力，源源不断地为企业攫取利润。

评价一种营销模式是否优秀，要看其是否具有下述四个特征：第一，清晰的赢利轨迹。营销模式要能很清晰地反应在营销环节的赢利逻辑，即如何通过营销途径为企业获取利润，包括变现利润与创造利润。第二，具有价格“维稳”能力。一种销售模式，通常来说不是把企业逼向“低价竞争”，或者说“价格战”，而是具有良好的价格维护能力，以确保产品（或服务）具有足够的利润空间。当然，很多企业以“低价”为商业模式，诸如格兰仕、沃尔玛等企业，这应另当别论。第三，可持续赢利机能。营销模式并不能保证企业一定能够赢利，但却可以为企业持续赢利创造可能。就拿家电制造企业来说，倍受家电大卖场“折磨”，渠道成本高昂，已经影响到企业赢利。并且，家电企业与国美等大卖场冲突事件时有发生，格力空调同样有此遭遇。为此，格力空调在销售体系上，立足于“总公司——驻各地的销售公司——各地的专卖店及大卖场”模式的基础上，全力拓展自由渠道模式——专卖店，其中专卖店是格力产生利润的最主要来源，并且每年的销售额和利润都实现了30%以上的强劲增长。第四，顺畅的现金流。优秀的营销模式不但要资金回笼快，而且资金风险低，以确保企业资金流顺畅。不同的营销模式对资金流的影响是很大的。企业在与经销商合作时，往往会采取经销或代销模式。这两种模式在资金结算上以及资金风险上就有所不同：经销模式采取按进货额度结算，甚至可以实现“一手钱一手货”，而代销则是在产品销售出去之后才予以结算，这需要一个较经销模式更长的资金回笼周期。

营销模式是机制的“聚合器”

美国管理专家奥弗尔等认为，商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面所组成。营销模式同样如此，企业在与客户持续与深度合作过程中，同样需要健康的运营机制。这包括建立合作平台（组织）、合作流程、合作制度（合约、备忘录等）、合作文化等等，这些是企业运营循环的基本保障，更是客户合作的基本“游戏规则”。

在营销模式下，合作机制的形成是合作趋于成熟的一种表现。无论对企业来说，还是对客户而言，这都是一件好事：

首先，合作过程中的低“内耗”。可以说，合作冲突是合作中的最大成本所在，每一次合作冲突，对于合作双方来说都不是赢家，也没有胜利者。很多营销界人士都知道，格力空调与国美电器的渠道冲突，以及诺基亚与经销商的渠道冲突，冲突各方可谓两败俱伤。不仅仅是经济上的损失，还有品牌形象上的无形损失。

其次，在合作中通过高度融合，有利于降低合作成本。世界造车巨头丰田公司，尽管面临铁矿石和其他钢材价格上扬，但却没有提高车价，就是因为丰田采取了与钢铁企业深度合作，通过提高钢板的生产效率和降低汽车制造中钢材的浪费，实现了控制成本的目的。

再次，通过建立新的合作机制可以获得更大的支援与支持。合作过程本身就是一个企业价值链不断优化的过程，通过价值链的整合发现或创造新的市场机会。即企业通过市场，选择最优的环节并把它们联结起来，就可以创造出一个新的价值链。可口可乐公司的早期定位是一家浓缩液制造商以及品牌和特许权持有者，装瓶商就是可口可乐的直接客户。通过向客户授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。这种销售模式与合作机制使可口乐乐取得了巨大的成功，并且一直延续到20世纪70年代。但是，后来这种合作模式下问题接踵而至。诸如由于不同区域装瓶商生产成本不一、销售价格不一而难于在日益兴起的连锁超市中有所作为；虽然自动售货机与饭店为高额利润区，但如果不能与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。那些装瓶商掌握了所有的砝码，即锁定了浓缩液的进货成本，对参与可口可乐的战略也表现出了不积极。这就需要修改与装瓶商的合作合同，拥有对销售渠道的战略控制能力。还好，可口可乐后来开发出了高糖玉米浓缩液 (HFCS)，成为原来浓缩液的低成本替代品之际。于是，可口可乐以这种新产品节约 20％的成本作为一个筹码，与那些傲慢的装瓶商讨价还价，以此增加对可口可乐有利的条款。结果，大多数装瓶商妥协并接受了这些条件。不过，虽然取消浓缩液的固定价格使可口可乐能够从销售浓缩液中获得更多利润，但是，这也并不能使装瓶商去支持可口可乐的整个增长战略。为此，可口可乐公司开始回购特许权，购买控股权，鼓励向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。可口可乐为许多这样的交易提供融资支持，以确保新的装瓶商配合可口可乐公司的增长战略，实现协同发展。

最后，合作机制成熟会使战略目标更明确。有这样一句苏格兰格言：“对于一艘没有航标的船来说,任何方向的风都是逆风。”对于合作双方或者多方来说，都更容易形成战略上的目标协同。诸如联合生意计划JBP(Joint Business Plan)的出现，把生产商、经销商、零售商和其他服务商在生意策略达成一致的前提下，通过建立紧密而稳定的合作关系，共同制定一定时期内的销售活动计划并予以实施。这种深度合作方式改变了传统的一买一卖的销售模式，使企业与客户在战略层面和计划执行层面都能够真正达成一致，实现共赢目标。

本文刊登于《客户世界》2011年06月刊,作者为授之渔营销顾问机构首席顾问。

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