传统OEM/ODM企业发展B2C业务的制约和影响因素
客户世界|庄帅|2011-06-03
随着B2C的快速发展，其本身具备的独立性、可控性、持续性和高增长使得B2C受到越来越多的传统企业关注，纷纷高调宣布进军B2C领域，这些代表包括传统品牌：如李宁、ONLY等；传统生产型企业：如富士康的E飞虎商城；传统的实体连锁卖场：如苏宁易购；传统的国有企业：如邮局的邮乐网、中粮的我买网。在这些传统企业进军B2C时，虽然他们拥有许多的资源，这些资源包括：供应链、呼叫中心、配送中心、推广资源、品牌资源甚至是行政资源，可是我们却发现，他们的成长速度始终比不上纯粹的B2C企业。
受08年金融危机的影响，许多的OEM/ODM企业希望通过B2C这种方式快速发展自己的品牌和实现内贸的增长，可是在实际的运营过程中发现，虽然请了专业的B2C运营人员，仍然很难将自己的B2C商城发展起来，或者发展速度非常缓慢，有哪些原因导致这种情况的出现呢？本文将通过我受聘的两家从事B2C的相对传统的OEM/ODM企业的亲身经历和感受做一些简单的分析，希望能够引起更大范围的讨论。
我经历的第一家B2C公司是拥有着ODM背景的公司，在传统的ODM领域服务的客户包括阿迪、耐克等知名鞋企。在08年受到金融危机的冲击后，联合投资人共同创办了该B2C商城，由于有这样的背景，该公司对于供应链非常重视。我在的期间，负责供应链的运营中心有近30人。因为是相对独立的运营，这家公司本身在体制上并没有过多受到ODM的影响，但在运营思路上受影响的痕迹是比较明显的。
和许多OEM/ODM企业一样，他们在B2C商城整体的商品规划上和后期的物流配送上并没有过多考虑，仅仅因为“长尾效应”以及强势的媒体宣传建立的网站知名度，通过招商部门大量增加供应商，在短短不到一年时间，整站的SKU就达到3万多个。这个最终导致在推广阶段准备不足，物流配送出现各种各样的协调问题使得用户体验下降，严重影响了品牌形象，使得后期的运营调整花费更多的人力物力和财力，还导致了许多人才的流失。
当然，因为投资人和CEO在网络品牌的构建上做得较好，及有持续的资金支持的关系，该B2C商城仍然在持续发展，只是发展速度明显落后于纯粹的B2C商城罢了。
第二家B2C公司有着更为雄厚的OEM/ODM背景，在全球拥有六家颇具规模的工厂，虽然这些工厂与B2C商城本身运营的商品没有关系，但其根深蒂固的运营体制和思维方式却导致该商城发展受到非常大的制约，虽然我及其团队尽了非常大的努力去做出改变，最终因为无法获得CEO的持续支持而导致停滞。
OEM/ODM企业长期处于来料来单加工生产的状态，对于整体的商品规划一是没有经验，二是不够重视，而B2C的运营核心和基础是建立在商品（供应链管理）之上，这个基础没打好，后续的发展会受到一系列的影响。这个也是我一直强调并试图去做出调整的，只是面临的阻力却很大，思维观念和体制的改变需要更大的魄力才能见效。
还有，这类企业的市场合作和推广一直是弱项，所以在他们看来，需要加强这个领域，于是整个的重心会偏移。而上述的基础工作没有做好，市场的合作和推广想要取得很好的效果是不太可能的，无论你是通过B2C的方式还是其它方式。
最后一方面就是内部的流程，你会发现OEM/ODM企业，在货款结算、盖章、招聘等方面效率都会比纯粹的B2C企业低许多，这些企业一般在开展B2C商城的时候，财务/人力资源仍然会统一管理，这样一来，整体的效率就变得很低，不适应B2C企业的人才招募和扩张，也不利于供应商的关系维护，这也是你会发现原来在一家传统企业运营的B2C商城一直卖得好好的商品，会突然间就下架不再销售了，很多情况就是因为货款结算问题中止了和供应商的合作所导致。
从这里来看，像富士康这样的OEM/ODM企业，想运营和发展好B2C商城，一是要进行内部体制的调整，另外则是运营思维的调整，真正放手让专业的人员去运营，而不是在运营过程不断强加OEM/ODM的思维和理念进来，这样的结果就是导致B2C商城项目的发展变缓甚至停滞，对于OEM/ODM企业来说，不仅是投入上的损失，对未来招募专业的B2C运营人员来说，也会留下阴影。
本文刊登于《客户世界》2011年05月刊,作者为东方家园电子商务公司总经理。
责编：maqianshuang
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这家伙很懒，什么都没写！
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