重燃员工“熄火的情绪”
|阳光|2011-06-01
人们正越来越趋向于相信自己所能创造出来的事物，除非他们能拥有更大的权力和控制力以及情感支持，否则，很多员工会处在持续的“情绪熄火”状态下无望地工作。
心理学家发现，人们在经历一段时间的激情和情绪高涨之后，常常会遇到“情绪熄火”现象——感情疲惫到极点，觉得自己能力不足、动力匮乏，而且对周围环境和同事持一种非常负面的不信任态度，这样的一种负面情绪往往不仅仅与情绪周期有关，表现在一种组织情境中，更与当事人的控制力和归属感以及他对于组织内部关系的看法紧密相关。
对于企业领导者来说，新的管理困境正缘于组织内部关系的变革。新的一代年轻雇员已经不能接受作为“公司资产”这样的提法，在他们看来，重要的不仅仅是“我”能为公司做什么，而是公司能为“我”做什么。人们正越来越趋向于相信自己所能创造出来的事物，除非他们能拥有更大的权力和控制力以及情感支持，否则，很多员工会处在持续的“情绪熄火”状态下无望地工作。
现代管理学建立在自上而下的控制体系之上，认为商业竞争体现在三种要素之中：业务模式、业务流程、企业文化，今天，商业模式的复制和技术工具的习得越来越容易，而随着商业环境越来越具不确定性，企业文化的稳固性不仅可以抵消这种不可预见性，更因为其独特性成为愈加重要的竞争优势。其间，企业对员工关系的管理往往通过员工的沟通和行为特征等表现出来，一种充满乐趣和归属感的文化和充满情感支持的关系，其功用会远远超越企业引进的一款先进IT工具方法。企业文化的回归，是对过去技术商业主义的反动和单向度的绩效文化的告别，其对于组织人作为人（而非机器人）的关注，预示了未来企业公民实践中的一个重要发展层面：对于一种新型组织结构和成员关系的变革。
告别绩效文化
一项对企业呼叫中心的调查发现，相比于其他部门，呼叫中心员工的“情绪熄火”情况会更加严重，由于这些员工压力较大，他们每1.5分钟就要面对一个新的客户，常常面临严重的情绪低落问题，从而影响到个人绩效和企业评价。与之类似的是一些中国南方的民营代工企业，由于员工压力过大，甚至有时面临管理者超越身体强度的压榨，极端的例子会选择自杀。心理学家业已证明，许多人在需要关爱他人时，如果发现没有办法实现，会造成情绪低落、抑郁，甚至自杀。更多的情况是，一位员工试图给予客户关爱，即便充满了激情，他常常也会因为缺乏控制感和充分的权利而苦恼。
今天的企业员工显然已经无法满足于作为一个听命者去行动。他们不仅喜欢自我管理，每一个人更渴望参与为自己创造未来组织的工作，共同去改变商业模式，甚至参与公司政策的制定。如果员工参与到从模式改变到政策制定的过程中去，他们自然也会拥护这些原则，工作上更有控制力和权利感。华为董事长任正非把这一自下而上的协作过程比喻为“让听得见炮火的人来指挥”，以变革过去已经固化不变的组织架构。
商业环境不确定性的增强和人际交往模式的改变加快了组织内部关系的变革力度。某种意义上，绩效管理的结束，也是一种新的反馈模式的开始。由于未来无法预测，注定只有那些管理良好的、也即能够及时知悉客户需要并做出相应行动的公司才能留存下来，这势必要求组织内部维持一种更加松散的网络状结构，一旦外部环境发生某种变化，内部的改变就会自然发生，甚至进而通过一种非正式网络建立一种自组织的自我运行机制。
在一些跨国公司，考虑到创新更多来自新兴市场，不能坐等总部指示，因此区域性分公司拥有了更多的控制力和权力，以适应复杂多变的商业环境
重建“部落文化”
美国管理学者戴夫•罗根(Dave Logan)在长达8年对24家企业的2.4万名员工进行调研后发现，一家企业内部不同的组织关系及其文化特征会创造不同的部落，某种意义上，一个组织就是这些小部落的集合体。一般来说，一个部落的人数由20人到100多人不等，他们中间每个人都彼此熟识。而企业的成功往往取决于部落文化。
罗根把部落文化分为了五个层级，由低到高，分别是充满敌意和仇视、感觉无意义的第一阶段；冷漠、被动、喜欢抱怨的第二阶段；骄傲、自恃、“我最棒”的第三阶段；追求团队荣誉的第四阶段；希望改变历史的第五阶段。处在第一阶段和第五阶段的公司都非常稀少，而将近50%的公司处在第三阶段。如果说处在注重团队协作的第四阶段的公司特别在意竞争对手的业绩，那么第五阶段的公司关注的不再是事实市场，而希望创造一个新的历史。
有一个商业案例可以生动说明这两个层级之间的不同。历史上，施乐做复印机起家，当时该公司的一批研究人员做了一些非常有创见性的事情，他们发明了后来被称为鼠标、电脑屏幕和主机等一系列重要的东西，但当这一研究团队向施乐的高级管理人员解释他们的发明时，那些高管人员并不认为这和公司的复印机业务有任何关系，认为这种研发只不过在浪费公司钱财。后来，乔布斯把这帮研发人员招到了苹果公司，当即对朋友说他已经看到了未来。历史上许多电子产品都由施乐发明，但施乐不知道怎么利用这些发明，酿成巨大过错，并导致巨额亏损。
一种共同的使命、共同的价值观和共同的原则，只能建立在充满活力、尊重和自我价值实现的组织关系之上。一个成功的组织不仅需要不俗的财务业绩，还要有满意的客户（包括员工这样的内部客户）。只有把外部环境对于企业业绩的期待和内部员工对公司的期待相结合，才能提高企业公民创新实践的积极性。如此以往，员工才能不至于趋向“情绪熄火”状态，企业方可实现自身的可持续发展目标。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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