证券公司客户关系管理的大乘与小乘
客户世界|叶开|2011-05-11
做了十多年的客户关系管理，听多了证券公司对CRM的控诉和不满，一开始很不理解，为什么很多证券公司的高管将CRM称之为算工资的，甚至有的证券公司将CRM称之为“出（C）人（R）命（M）”？因为在其他行业而言，大多听到的是积极的声音，而非这种无奈甚至悲观的情绪。
随着这将近一年的深入沟通和实践，渐渐明白了其中的缘由。这不由得让我想起《西游记》里写到：这菩萨近前来，拍着宝台高叫道：“那和尚，你只会谈小乘教法，可会谈大乘么?”玄奘闻言，心中大喜，翻身跳下台来，对菩萨起手道：“老师父，弟子失瞻，多罪。见前的盖众僧人，都讲的是小乘教法，却不知大乘教法如何?”菩萨道：“你这小乘教法，度不得亡者超升，只可浑俗和光而已。我有大乘佛法三藏，能超亡者升天，能度难人脱苦，能修无量寿身，能作无来无去。”
西游记里面讲到大乘与小乘的问题。对比证券公司的CRM而言，正是大多数公司做的CRM系统是小乘，金证、顶点和恒生等都是从柜台交易系统延伸出来的功能，就功能而功能，你要什么功能我给你开发什么功能；而证券公司真正需要的是能够真正构建大乘的CRM，真正从管理上创新、从意识上普渡，能够提升和优化业务，同时通过强大的CRM系统实现落地。
增值服务商转型演变之路
证券公司已经充分认识到通道同质化、佣金价格战以及投资者需求日益复杂等难题，以前“重通道请服务”的模式已经难以维持，证券公司急需寻求新的可持续发展之路。而证券公司向服务转型，可以更好的体现差异化竞争，锁定客户的个性化需求并创造利润，最终在新一轮的竞争中脱颖而出。
证券公司向服务转型，不仅仅意味着要根据客户需求来开发和深化服务业务，还需要勤练内功，通过业务模式、运营模式、组织变革、绩效管理甚至企业文化变革，从根本上推动服务转型，从而适应新业务的需求。
证券公司的增值服务转型的过程是渐进的，从一开始证券公司聚焦在通道的初始阶段出发，围绕向客户提供的服务价值的大小和业务模式的变革程度，可以进一步选择两种服务模式：基于产品的增值服务（资讯服务）和脱离产品的专业服务（咨询服务），最终推进到面向不同客户群提供投资理财服务导向解决方案的成熟阶段。证券公司的服务转型演变路径可以分为以下4个阶段：
聚焦于通道的产品（转型前）。提供围绕通道的同质化服务，表现为佣金价格战；
基于产品的增值服务。提供基于客户分类的资讯服务，实现适当性管理；
脱离产品的专业服务。提供个性化的理财咨询服务和投顾建议，实现服务产品化；
服务导向的投资理财解决方案。提供全面的理财规划和资产配置，实现实质性变革，满足客户独特的关键需求。
只有能够真正洞察客户需求的证券公司，才能够演变为想投资者提供解决关键理财需求的解决方案服务商。服务导向的解决方案致力于发现和挖掘投资者的内部驱动力和关联需求，这些投资理财需求甚至客户都没有意识到，或者自己尝试不同的投资组合，而没有想到寻求更专业的服务。
业务模式重构
证券公司要实现服务导向的解决方案，需要进行业务和运营模式的基础性的变革，包括新的产品分类体系、定价模型、业务流程、服务管理方式以及整合外部服务和产品资源的能力，这相当于证券公司要进行业务模式重构。而对于这个转变所直接带来的回报，就是服务收入将日益增长，并超过通道交易佣金成为证券公司总收入的主要组成部分。
证券公司的业务模式重构，主要可以分为三个主要方向：行业模式创新、企业模式创新和收入模式创新；
行业模式创新，主要是重新定义证券公司的产品、订单的业务模式，重新定义端战略和电子商务的策略；
企业模式创新，主要是整合业务流程，建立统一的业务管理平台，构建外部协作网络；
收入模式创新，主要是重新定义产品组合，实现服务产品化，利用订阅模式、或按使用率、收益价值收费的定价模型，取代简单的交易佣金模式。
当然，证券公司的业务模式重构，不仅仅需要者三个创新，创新的战略模式的执行需要各运营要素相互协调，包括业务流程、治理结构、绩效管理和信息技术。同时，实现这些运营的基础是需要有合适的人才和企业文化，这又需要通过有效的组织结构、培训等来实现。
金融工业化的三个模型
鉴于当前证券行业的粗放型管理，很多公司高层都开始提出金融工业化的概念，希望实现一个标准化、规模化的业务体系。工业化，意味着标准化、规模化，意味着复制、流水线。而金融工业化的核心，在于三个关键模型：客户生命周期模型、产品生命周期模型和员工生命周期模型。证券公司只有构建了这三个核心模型，才有可能实现一定程度的金融工业化。
客户生命周期模型，一则意味着客户分级分类，从客户的价值贡献、风险承受能力、投资意向等进行客户细分，并根据客户交易阶段进行管理；二则结合客户的生理生命周期，动态关注客户的家庭细分，根据家庭生命周期进行相匹配的理财服务。
产品生命周期模型，一则是要进行服务产品化。有形的产品、无形的服务甚至人的服务资源产品化；二则是进行产品分级分类，并基于客户需求进行产品的设计包装、组合、定价、促销等管理。
员工生命周期模型，是适应金融工业化对人才的大规模需求，构建员工的分级分类，为不同性质的员工建立适合的上升通道，并有效的转化人的资源成为服务产品。
相对于这三个核心模型，大部分证券公司只进行了客户模型的建设，但是也远远未能建立起真正完善的客户生命周期模型，而产品模型和员工模型更是欠缺。比如证券公司往往忽略了对产品的定义，也没有一个专门的产品设计部门或者岗位对研究所的服务产品基于客户的需求和喜好进行设计包装，对基于不同客户群的产品组合设计、定价促销也都比较欠缺，针对某一个细分客户群的适当性营销比如小型会议营销也比较少。而这些，却是工业化的必备，从需求分析、产品研发、设计包装到市场营销、销售及服务的一条龙流水线，证券公司只实现了其中一小部分。
证券大销售管理体系
大乘的CRM不仅仅是帮助证券公司实现服务转型和金融工业化，在业务运营上更希望能够建立一个大销售管理体系。这个大销售管理体系，将所有服务和产品都重新定义分类为产品，根据客户风险分类和投资能力、意向进行分类，将客户选择的服务视为证券公司的订单，从市场营销、销售、投顾、客户服务等统一构建集中式订单处理模式，在一个统一的大乘CRM平台上，实现产品设计包装、定价组合、订单配置、服务交付、客户服务、客户关怀以及积分奖励等业务。
而对于这个集中式订单处理平台，网站、呼叫中心、手机理财终端等成为不同的端，这个端基于大乘CRM的调度，基于大乘CRM中设置的规则和流程，进行统一而协作的产品营销、服务交付和客户互动，并能够进行全面的系统留痕。证券公司可以基于强大的大乘CRM，快速的将业务部署到不同的端上，因为引擎和内容都是统一的。
由于大销售管理体系结合了三个核心模型，建立了客户编码分类体系，产品编码分类体系以及员工编码分类体系，从而使证券公司可以开始考虑构建金融电子商务模式。在这个平台上，可以实现客户推荐、产品匹配、个性化理财规划、智能营销等电子商务运营，而基于电子商务模式的扩展，证券公司可以逐步缩减现场营业厅甚至大户室，从而整合资源聚焦于核心模型。
当一个强大的CRM平台构建起来时，证券公司可以基于平台实现对海量客户的一对一服务。尤其是当前的手机应用和社会化网络比如微博，其时效性和现场效应，以及低成本、碎片化的一对一服务和一对群服务，可以充分的实现社会化网络服务百万级客户。
《西游记》里的大乘、小乘，乃是一种比喻。大乘喻能渡无量众生。小乘喻渡少数众生。大乘与小乘的分别是觉悟境界高低的差别。而对于证券公司的大乘CRM和小乘CRM而言，大CRM更多的强调管理、模式和最佳实践，而小CRM更多的强调功能、交易和系统数据。面对当前严峻的行业现状，是证券公司求得大乘真经，构建真正普渡企业乃至于行业的大CRM的时候了。
本文刊登于《客户世界》2011年04月刊,作者为汉拓科技合伙人。
责编：maqianshuang
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这家伙很懒，什么都没写！
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