驾驭CRM 构建全面客户关系体系

客户世界 | 2015年7月12日 | 会员服务 | 评论已关闭 | 1393

||2005-12-15

驾驭CRM 构建全面客户关系体系

专访Siebel公司副总裁兼大中华区总经理何经华，IBM公司业务咨询服务事业部咨询顾问姚展

作者：潘竑 | 0 | 2005-12-15

　　主持人:潘竑

　　嘉宾:何经华(Siebel公司副总裁兼大中华区总经理)

　　姚展(IBM公司业务咨询服务事业部咨询顾问)

　　CRM并非只是一个独立系统

　　主持人:当今，高客户流失率及日渐激烈的市场竞争，促使银行纷纷转型为“以客户为导向”的企业。在不断提升客户服务水准的诉求下，一些银行开始启动客户关系管理系统(CRM)。然而，遗憾的是，据调查，全球CRM运用得当的企业还不到15%。更有人说，CRM在银行业，尤其被证明是无用的。那么，究竟应当怎样正确理解银行业的CRM?它仅仅是一项系统，抑或只是一种理念?CRM真的不适合在银行推广应用吗?

　　姚展:CRM不是一件易于驾驭的法宝。如果运用得当，CRM可以显著地影响银行发展，为客户提供智能化程度更高的服务。当CRM的作用发挥到最佳时，它不仅仅是实现了呼叫中心的自动化，或者改进了销售报告，还可以帮助银行从文化、结构和战略上实现彻底的改变。CRM最初是被当作诸如呼叫中心之类的操作型信息系统而引入银行业的。然而，如今，如若还将CRM当作是一项系统，而非当作一种体系来理解，则不能完全体现其真正的价值。

　　我们认为，一个完整的CRM体系建立的过程，就是包括战略、流程、组织和技术在内的全方位变革过程。这一体系需由战略、流程、功能和数据、接触点、媒介和平台集成四部分构成。战略是基于客户分群的，必须关注面向目标客户群的资源，这将帮助银行持续创利。其定位途径必须反应在面向市场的策略(分销渠道)，和产品蓝图(产品和价格策略)中。流程包含三方面:市场流程必须唤起市场的认知度并管理交流沟通渠道;销售流程必须和关键客户建立可信的关系，面向销售的增长;服务流程必须保持住客户，如正确的处理客户的服务请求、投诉和查询。功能层为市场、销售、服务流程提供支持，数据层则包括数据库、IT系统及集成。接触点和媒介主要是指和客户交互相关的各种方式，也可称为渠道。CRM的实现，就是要构建从愿景到战略规划、组织发展、流程设计，再到信息技术实施的一整套完整的管理体系，而非独立完成一套系统。

　　另外，我们发现，CRM的潜能未能得到全面释放，其中一个根本原因是，很多银行没有全面使用实施完毕的CRM，也就是CRM的推广应用在银行内没有做到位。任何规模的CRM部署，都必须从上到下开展，如果采取从下到上的方法，那么，则必须获取高层的理解和支持。这是因为CRM的目标、战略与绩效评测，都必须与银行的总体目标、战略与绩效评测保持一致。如果员工不了解如何将CRM的目标与银行的大目标协调起来，他们就不会在工作中加以运用;同样，如果高层不能确信CRM可以全面增加银行的价值，他们就不会将之纳入优先考虑的范围。

　　何经华:CRM是要建立一个整体观念，不仅仅是销售人员的观念，也涉及到银行内的各个部门。客户的信息不仅仅是销售人员才需要，销售、财务、售后服务等部门也都需要。现在，银行的各个部门都有自己的客户关系档案纪录，比如，一个客户可能同时在这家银行有贷款、信用卡、固定存款3项业务，结果这个客户的信息就被分散在3个部门里，而没有很好的被整合应用起来，达不到利用的效果，更达不到分析客户需求的要求。这对于银行而言，是一个很大的损失。

　　CRM就是一套整合企业客户信息的系统，整合是它的第一个功能，让客户的信息充分暴露，为企业充分挖掘客户的需求提供依据。同时，CRM还提供了实时的分析功能，这与管理层看财务报表不同。

　　财务报表着眼的是事后管理，而事后管理往往已经错过了解决问题的最佳时机。

　　CRM可以帮助银行建立起一个销售的触动点。一旦客户的需求在银行发生，那么CRM系统就可以将客户的信息整合起来，贯穿到企业的市场、销售、财务及客服中心等很多部门。以客服中心为例，客户主动寻求问题的解决最多只能承受5次，超过5次还没有解决，这个客户很可能就要永远流失了。因此，客服中心人员必须尽可能了解到客户的需求和问题所在，反馈的问题被记录在案，供销售人员决定这个客户销售方案的改进，财务人员对客户应收账款的调整。

　　逾越建立CRM体系的重重阻碍

　　主持人:您们认为，在建设全面CRM体系的过程中，目前，国内银行面临的最大困难是什么?

　　何经华:我认为最大的困难是要转变员工的思维方式。原来不需要系统或只是简单的系统，现在，要实施CRM就变得有很多规矩。为此，要进行变革管理的培训。系统一经实施，就应成为唯一的标准。还有，我们曾做过调查，发现有不少银行在实施CRM时，始终存在一种所有权的错位———只是落实于部门一级，如市场、销售、IT或客户服务部门，而非企业一级，即由一个跨越各部门的高级小组进行全盘管理。实践表明，由企业级别的领导小组来控制CRM的所有权时，CRM实施成功的可能性会大大提高。另外，决定CRM实施成功与否的关键在于高层的决心。

　　姚展:国内银行的全面CRM体系建设尚属起步，在此过程中，银行面临的主要的问题包括:缺乏全面的银行客户战略、市场营销战略和产品服务战略;行业服务同质化严重，使得业务流程再造、业务转型和组织变革困难;缺乏对客户的了解，没有有效的客户细分、客户消费行为分析等客户和业务洞察能力;缺乏以客户为中心的产品服务设计，缺乏全面的客户获取、保留和服务能力;缺乏业务创新和抗外部竞争能力，没有针对性地利用有效渠道，服务于赢利客户群。

　　构架CRM体系的成功路线图

　　主持人:银行实施CRM是否有个清晰的路线图?是否要等到组织结构调整和业务流程再造基本完成之后，再启动CRM?成功实施CRM的关键是什么?

　　何经华:CRM可以分成三种类型:操作型CRM(OCRM)、分析型CRM和客户数据整合(CDI)。CDI在系统的底层，OCRM则是在前端。CDI可以提供“统一的客户视图”，它不仅能在整个银行内建立唯一完整精确的客户信息，而且，可以及时向所有的应用系统提供客户信息，从而促使银行更加了解客户。CDI的建立极其重要，无此，银行则无法真正进行产品战略等重要策略的制定。

　　综合而言，银行CRM就是提供一体化、跨部门支持客户生命期的、面向客户的、增值的、以客户为中心的方法论。银行需要执行一个综合多渠道的战略。这个跨多重业务线的战略，集合各个系统和各个部门间的信息，将客户视野和洞察扩展至前线业务，使银行能够把精力集中于建立客户关系上。三种类型的CRM，共同的目标只有一个，那就是提高客户盈利。这包括基于客户带来的盈利来细分客户，创建预测性的客户资料来识别最有价值的客户;从多个数据源中，预测产品的倾向性和相关性，在操作层面使用实时的预测评分与客户交互;针对最有价值的客户创建、管理、跟踪新的交叉销售市场活动;跨产品部门构建客户的360度视图来提升服务。

　　CRM的实施没有一定之规。对客户数据量庞大的银行来说，数据整合工作非一朝一夕能够完成。这种情况下，银行可先实施OCRM，逐渐与原有系统连接后，接着，分阶段地将原有信息整理出来。并不见得先把所有的流程理清楚后，才能上CRM，因为，坐等会错失商机。银行可以选择从局部、最简单、风险最小、最能够体现效益的部分做起。这完全取决于银行全局性的考虑。

　　姚展:树立全面的客户关系管理体系的理念，并不难，难的是如何把这种理念、概念和流程落实到真正的业务过程当中。这对每一个银行来说都是一个严峻的挑战。

　　但是，只要对CRM的认识清晰而准确，就可将成功率从15%提高到70%以上。完整的CRM体系，从功能价值上可以分为三类:协作型、操作型和分析型。反映在客户中心型方案上，则是由包括客户接触管理、客户服务管理、客户信息管理、客户价值管理在内的一系列闭环的管理运营措施所组成，充分以客户需求为中心，形成能为银行创收的业务能力。要成功实现CRM的全部价值，必须在文化这个重点上达成共鸣，并通过对CRM实施步骤、流程更改、CRM战略、投资者评估等方面的变革管理，将达成的共识具体化，同时在功能与风险之间实现平衡，以便在正确的时候选择正确的方案与行动，并全面考虑竞争性环境、规章制度的要求、项目的规模以及公司的起点等因素的影响。

　　另外，技术是CRM系统基础架构的基础，业务情况和ROI计划是跟踪的方法。但是，只有面向用户的步骤才会创造并维持CRM的价值。面向用户的步骤并非只是安装一个技术系统，或者收集一些额外的客户信息，而是帮助员工采用和全面运用新的技术，确保客户数据实实在在地得到了分析，并在构建更强的客户关系中得到了运用。

　　总之，要全面取得CRM的成功，银行中包括上至高管，下至第一线的每位员工，都必须同心协力，不仅应该积极参与CRM的实施，而且，最终应该将CRM作为银行对于客户的长期和整体价值方案，持续不断地贯彻到自己的工作中。

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