数字化营销，电子商务和社会化CRM

客户世界 | 2015年7月13日 | 会议会展 | 评论已关闭 | 1276

|Shaun Smith|2011-03-15

什么是社会化CRM，它为何如此重要？

社会化CRM可以定义为：一种有目的的利用社交传媒接触客户并向其传递能够建立品牌忠诚度的体验的商业战略。有调研显示这样做能够促进企业的收入和利润。2009年的一项调查发现“深入和广泛涉足社交传媒的企业在收入和利润表现这两项指标上明显优于同类企业。” 目前还没有数据证明两者之间有因果关系；只是与客户联系密切的品牌碰巧也是财务上比较成功的。

也许这正是近期Forrester预测企业用于互动营销的费用到2014 将高达$550亿的原因所在。受社交和移动营销费用的推动，到2014年，我们将看到两者分别录得34%和27%的复合增长率。

毫无疑问，市场人士对全新的接触方式和接触受众之潜力欢欣不已，在壮观的‘Twitter效应’下对消费者口碑产生积极影响的潜在可能令他们感到激动和振奋。不过，现实也许未必如描绘的那么美好。谷歌网络分析大师Avinash Kaushik曾在tweet上说：‘社会化媒体就像是青少年性幻想，年轻人都想尝试性，但是没人知道到底怎么做，等真的做了，才惊觉怎么一点都没想象的好。’

那么，希望投身于数字化营销和社交CRM的企业有哪些经验教训可鉴呢？

（1) 参与其中

社交传媒效应并不以企业为转移。近期RightNow一份名为‘客户体验社会化’的论文总结到：“品牌常常被排除在重要讨论之外，虽然他们并未参与或响应，但讨论还是照样能继续下去——朝着更好或更坏的方向”。电话与在线银行First Direct监控着社交传媒对客户在‘Talking Point’网页上的实时交谈的评论和报告。客户可以浏览标题并贴上自己的帖子，于是银行始终处于反馈循环之中。

不过这件事情说起来容易做起来难。浏览社交传媒就像一小口一小口喝消防水龙头里的水——最后的结局不外乎力不从心！所以，必须要有好的技术帮助你把不相干的东西和重要的东西分开来，更为重要的是帮助你的员工作出正确响应。

（2) 和诋毁者打交道

RightNow的调查发现近1/4的英国成年人在社交网站上发布过对企业的负面评论。这些‘诋毁者’中有65%希望告知他人自己不愉快的体验，有46%希望发泄自己的不满，更有30%的人想劝阻他人购买该公司产品——通常他们都能成功。调研还发现高达39%的消费者在阅读了社交网站上的负面信息后放弃购买目标公司的东西。

我们过去常常说一个失望的客户会把自己的经历告诉其他9-10个人。在如今全球互连的时代，这个数字恐怕要翻上好几倍。联络中心企业Convergys发现平均每个贬低者会通过社交传媒站点告知45位朋友。然而，这个数字背后还有着更深远的潜在影响。一个很著名的例子是Dave Carroll，这位美国联合航空公司的客户自己创建了一个YouTube视频，他唱着一首名叫‘美联航打破吉他’的歌。和这首歌有关的故事是：Dave Carroll乘坐美联航班机旅行，他的吉他被毁坏了，虽然作了很多努力希望美联航能够听到他的声音，但终究还是徒劳一场无处申诉损失。最后，绝望之中的他把自己的经历写成一首歌并于2009年7月6日放到YouTube上。美联航通过Twitter快速作出响应并向他提供赔偿，但为时已晚——损失已经造成了。到7月底该视频被浏览了450万次，2011年1月时已经有将近一千万人浏览过，还有数千人留下了评论。这对美联航声誉的损伤将是无法估量的，想像一下，一家企业要花费多少钱才能制作并发布一款能够吸引一千万观众的广告。

我们从美联航的故事应该得到教训：监控社交传媒是一回事；利用它更有效地与客户相处是另外一回事。做到了，受益将会是惊人的。

（3) 将粉丝转变成客户

2009年11月Burberry发布了一个叫做‘artofthe trench.com’的网站并邀请客户上传他们穿着该品牌标志性风衣的照片。才过了一个星期，就有来自191个国家的 400,000人这么做了。9个月内该网站已经被访问过900万次。带着这些成果，该品牌启动了一个Facebook页，如今它已拥有500万追随者。但问题是，如何才能把这些社交传媒的拥护者变成愿意花钱的客户？

高级时装品牌主要通过每年在米兰、巴黎、伦敦和纽约举办的时装展推广自己。但问题是只有一小部分被精心挑选出来的人才能亲身体验，然后等到商店有卖又是几个月后的事情了。Burberry提出了一个被称作‘Runway to Reality’的概念。现在，它的演出向世界各地的数千观众进行3D实时广播。同时，数以百万的观众还可通过自己的电脑或者iPad在Burberry的网站上观看演出。这些观赏者可以立即点击自己喜爱的产品，几天后该产品就能送达客户家里；如果产品不合适或者客户不喜欢怎么办呢？没问题，退货是免费的。难怪，Burberry去年的销售业绩爆炸性增长。

RightNow的调研发现 46%的调查对象在社交网站上成为‘品牌粉丝’，有21%的人会寻求与品牌的情感联系并成为企业自组社区的会员。Burberry和移动电话运营商O2都有自己的品牌社区。O2称它的客户为‘fans’并有一个‘fan俱乐部’，在O2运动场和体育赛事中提供优先服务。在此过程中品牌吸引的用户比市场上任何其它同类公司都多，它们得到了业界最高的NPS评分(净推荐分数，拥护度的指标之一)。

对那些希望将电子商务和社交CRM作为营销组合组成部分之一并视其为客户体验必备之基本因素的企业而言必须把一些重要的经验教训铭记于心。

必须要有一项战略

Forrester的‘2010年客户体验状况’报告提出141位受调查的美国执行官中有90%认为客户体验对企业而言非常重要，80%正尝试利用客户体验来区分自己，但他们觉得阻碍成功的最大障碍在于没有一个清晰的战略可以执行。在与全球各品牌的合作中我们发现企业实施客户体验的方法十分独立，我们怀疑社交CRM也会步其后尘。还没有清晰的客户体验战略之前就匆忙买入技术很有可能成为大势所趋。最近我的一位顾客在伦敦举办晚宴，邀请几个执行官一起讨论他们对未来趋势的看法以及可能面临的挑战。我的长处正好可以在这次活动上发挥，执行官们提到的问题勾起了我的浓浓兴趣。一个感受是许多企业的技术不是在让客户参与进来而是在拉开与客户的距离。自助服务，自动化，IVR等等无不用来减少互动从而降低成本，而它们本应是用来给客户挑选并由此创造价值的手段。另一个洞察是，客户体验本应是一个区别因素而CRM技术是背后的助推器，但现在许多企业却反其道而行之。

回首数年前，相信没有战略只需技术就能解决问题的后果历历在目。在CRM被吹得神乎其神并达到顶峰的年代里，企业在CRM系统上的开销粗略估计从2001年的$200亿飙升到2004年的$46 0亿，然而Gartner的调研却讽刺性地指出55%的CRM系统不仅把客户赶跑了，还在稀释企业收入。我们坚信，除非企业有明确的战略，重视社交传媒并将之作为端到端客户体验的不可分割的一部分，否则它将无法带来预期的成效。

客户体验管理模型

我们发现利用我们的客户体验模型的的确确能够帮助客户确保技术服务于客户体验而非技术带来服务体验。尾巴摇狗这样的事不会在狗的世界里发生，同样，本末倒置的事情在商业世界里也行不通。

我的搭档Andy Milligan和我刚刚才为我们的新书‘Bold-How to be brave in business and win’完成一项为期两年的调查。(www.boldthebook.com)它讲述了14个品牌通过交付不同的客户体验重新定义市场的故事。这其中有许多，比如说；AirAsia X，O2，Burberry，Zappos和Chilli Beans已经通过建立线上线下同步的参与体验将自己区分开来。

那么，我们的客户体验模型庐山真面目如何？你又该怎样将其运用于自己的企业呢？

（1) 明确自己的品牌代表什么

从确定目的开始。许多品牌都有愿景或使命的表述，但它们通常要么不够鼓舞人心要么含糊不清毫无用处。如果你还没有一个可以明确表述的目的，那么就从这儿开始吧，因为它的的确确决定了所有你要做的事情。以Zappos为例，该零售商从网上卖鞋起步。他们的名气越来越大，业务也稳步增长。但是后来，CEO Tony Hsieh和他的团队开始思考将来自己想要变成什么样的企业。他们问自己，‘我们是要一直卖鞋呢，还是做一些更大的事情？’随后Zappos将其目标定为‘带来快乐’。

（2) 做出与目标一致的战略选择

下一步是进行战略决策并使其与目标保持一致。例如，Zappos确定首先最重要的是交付卓越的客户体验，因此他们的人、流程和产品都必须以此为准绳进行协调。不过可悲的是，企业所说的话往往和他们所做的事不相干。

（3) 确定品牌承诺，清楚地告诉客户他们可以对你有什么样的期待

‘Wow’服务是Zappos对客户的承诺，并且他们一直都在制定和完善这一服务的含义。其精髓所在是要远远超越客户的期望并令他们感到惊喜。这是一个大胆而冒险的承诺，因为它把客户期望提升到一个很高的高度，而客户理所当然地认为品牌有责任兑现自己的承诺。许多企业把具体的、表述明确的品牌承诺和随处可见、乏善可陈的广告标题混淆起来。

（4) 设计品牌化客户体验

既然有了承诺，下一步要做的就是设计一个独具特色的体验，让它成为品牌的代名词。然后你还要确定如何在客户之旅的每个接触点和所有渠道上交付这一体验。在Zappos的案例中，问题变成了‘如何通过联络中心代理、社交传媒、电子邮件和自身递送流程交付WOW体验？’

例子之一是Wendy Fitch，一位普通的Zappos客户，在她的Outlook ‘out of office’声明中说她前去参加一个为乳房癌症举办的慈善募捐。Zappos向她发送订阅电子邮件之后这份声明弹了回去，呼叫中心一位代理看到了它。午饭时这位代理买了一张礼品卡送给Wendy并附上这样的信息：

‘你好，Wendy，在处理客户电子邮件的时候我偶然发现你的自动回复。一般情况下我们会将这类信件标志为自动回复但你这封吸引了我。我想让您知道，您正在做一件多么令人赞赏的事。我们，Zappos为有你这样的客户而感到骄傲，为我们的大家庭有你这样一位成员而感到自豪。谢谢您，您真是位好人’。

是什么让这位代理作出上述反应的呢？

（5) 人

代理象征着Zappos的价值。聪明且资历足够的大有人在，但其中恐怕只有一小部分适合你的品牌。我们告诉客户，要‘雇DNA而不是MBA’。换句话说，要招那些认同你价值观的人，然后教授他们必要的技能。Zappos采用一个360度面试流程为品牌寻找正确的雇员，在结束第一个星期的培训离开公司时新雇员将得到$2,000的酬劳。为什么？因为Tony Hsieh只想要那些对品牌充满热情并坚守立场的人。

（6) 流程

你所用的流程和技术必须支持和促使代理或前线员工专注于客户。它们必须在正确的时间为工作人员提供正确客户的正确信息，让他们能够专心于建立情感联络。代理的桌面应集中和集成各种不同渠道，以尽可能好的方式将信息呈现给代理。RightNow把这叫做‘Contextual Workspace’。

‘不分彼此’的做法并不可取。不同的客户可能会因为不同的原因，在不同的时间与你接触。Convergys发现‘千禧年一代’中有43%的人利用社交传媒与品牌互动，而‘婴儿潮一代’只有28%的人这么做。新千年一代使用‘自助服务’和自动化设备的几率比年长客户要高两倍以上。不过所有的客户，不分年龄地域，在遇到重大问题时都倾向于与真人交谈。无论如何，所有渠道必须集成在一起，这样客户才能随心所选，员工才能利用它们提供无缝的客户体验。

在Zappos的案例中，管理层意识到他们必须利用社交传媒让客户参与进来，因为除了社交传媒还有什么东西可以在与客户素未谋面的情况下创造如此程度的亲密呢？公司鼓励所有联络中心员工上tweet，对品牌进行监控并迅速响应客户的相关言论。Tony Hsieh身体力行，他在Twitter上有175万追随者。

（7) 产品与服务

最后，必须确保你的产品和服务是与战略一致的。确定了自己的目的是交付‘Wow’体验之后，Zappos得出一个结论：与怎样卖东西相比，他们卖的是什么成了次要问题。这使得公司大大拓展了经营范围，进入许多其它领域，并通过倾听客户发现价值及至将其传递给客户。

结论

毋庸置疑，电子商务和社交传媒如今已经成为主流，是消费者想与品牌互动时默认的首选。这意味着企业不能再将社交传媒看作一个很有趣但边缘性的营销组合成份之一，而应着手将其打造为一基本销售与服务渠道。这反过来又要求经理们建立一个能够协调流程、技术和人的战略从而令客户得到持续性的、有意图的、差异化和有价值的体验，这种体验应与渠道无关。这一点在联络中心尤显重要，因为通常这是客户与品牌雇员的唯一联系。Zappos的Tony Hsieh总结的好；

“我们真心关注每一个电话互动，并不只是为了降低开销或者寻找增加收入的机会，而是，将之看待为塑造品牌的最佳时机。我们已经知道，如果将互动做好了，客户会记住很长一段时间并告知他们的朋友和家人。”

因此，如果你打算为截至2014年预计$550亿的社交传媒开销做贡献的话，最好赶快制定好客户体验战略。

关于作者

Shaun Smith 是G-CEM全球合伙人，并且被认为是全球最顶尖的商业演讲者和品牌关系专家之一。他已经成为了扩展管理焦点，从客户服务战术到更广泛的客户体验策略的关键动力。他也围绕这个主题开发了一些全新的思想及实践，并且特别关注于帮助企业怎样达到品牌差异化和通过客户体验来创造长期的客户忠诚。 Shuan同样是一个作家。他的第一本著作‘Uncommon Practice- people who deliver a great brand experience’调查了怎样引导品牌差异化，他的第二本书‘Managing the Customer Experience- turning customers into advocates’ 被认为是怎样创造品牌客户体验的里程碑式的范本。他最近的一本书‘See, Feel, Think, Do – the power of instinct i n business’ 研究了在客户体验中本能和创新的角色。

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