天道酬勤——唐立军访谈录
||2005-11-16
一个偶然的机会，让原本要在汽车制造业大展一番宏图的唐立军步入了客户服务行业，在EPSON的9年间，执着敬业的他从一个普通员工成长为爱普生（中国）有限公司客户支持科经理；从管理每人一条电话线的5个人规模的热线到管理100人规模的现代化的呼叫中心，从某种意义上可以说，唐立军的个人成长经历，就是一步爱普生（中国）有限公司的客户服务发展简史,也折射出众多中国IT企业客户服务的发展历程……
作者：唐经理，从大学开始谈您的经历吧。
唐：我是93年大学毕业的，金属材料系。大学毕业后就分到北京的一个制造汽车发动机的工厂――北内集团总公司。我分到分公司的型砂实验室，主要是检测型砂的性能、粘度、强度等性能。我挺喜欢这工作的，但当时我对工作的理解不深，只是例行地做一些日常的工作，没有完全融入这个工作里面去。当时正是计算机行业迅速发展的时期，需要大量的人材，年轻人也都受这个行业的吸引，我也不例外，很希望能进入这个行业发展。
我在工厂工作了3年多，其间一直在积蓄自己的知识和力量，在97年2月份我进入了EPSON（中国）有限公司，当时还用的是’北京爱普生电子技术有限公司’的名字。那时EPSON的服务理念相对来说还是比较早的，在中关村建立了一个即使在现在来说也是很好的一个展示厅，非常漂亮，面积大约是三百多平米。我刚进去就是在那边负责展厅的管理。
当时中关村还比较荒凉，只有一幢比较高的大厦――中科大厦，我们的展厅就在里面，都是用的国外的设计，完全用来展示我们的产品，主要以打印机为主。那时喷墨打印机刚刚为人们所熟悉，分辨率才到720DPI，EPSON刚推出第一款六色打印机，很多用户很感兴趣。当时我们那里是北京也可能是全国EPSON唯一用于展示的一个展厅，我作为展厅的主管带领下面的几个同事一起工作，要面对面地接触用户，使用户能免费使用、感受我们产品的好处，这些对我来说是挺大的挑战。当时公司对我们每个员工都进行了面对面沟通技巧的培训，包括语言、行为、方方面面都有严格的要求。当时我们6个人，管理三百多平米的展厅，劳动强度还是挺大的。产品在不断地在更新，通过培训，我们要在最短时间内熟悉产品以便介绍给用户。所以在展厅这段时间的工作，使我对EPSON的文化有了直接的认识，同时也了解了对用户做面对面的服务工作是非常重要的。这也是我从机械行业跨入IT行业的转变期，每天都有用户不断地提出问题，必须给用户正确的答案，由此我也努力地增长自己与IT相关的知识。我管理展厅大约1年半的时间，但是我对管理方面的知识、对公司真正思考得比较多的时间，应该是我从展厅管理变成热线管理以后。
作者：现在EPSON的展厅还存在吗？您接触呼叫中心是从管理热线开始的吗？
唐：现在展厅已经改变了定位，更名为爱普生印像馆，有着各种系列的新产品。98年８月份，我开始管理热线的时候只有5个人，主要是接听用户的电话，帮助用户解决问题。当时是每人一条电话线来接听电话，还不是真正意义上的呼叫中心。首先，我们碰到的问题就是电话量有时会很不均衡，我们想到的第一步就是解决每人工作量的平衡问题。那时我们对呼叫中心初步的认识是来自EPSON香港公司过来的经理，香港那边的呼叫中心发展得比较快些，他把香港那边的呼叫中心管理的内容和经验引进到我们这边来。我们就根据香港公司的介绍购进了一个日本富士通公司的ACD系统，电话可以分配了，还有一些统计的功能，能够记录接了多少个电话，每个电话是多长时间等等，确实对我们劳动效率的提高起到了很大的作用。当时网络还远没有传真普及，用户如果想索取资料多数会通过传真，于是我们跟着香港公司又引进了自动传真回复系统，当时并没有想到从成本核算的角度去考虑。这两个系统给了我比较大的启发，由此才知道原来电话服务可以有这么多有效率的工具，这也是对呼叫中心的第一个比较直观的看法。
那时，我们每天受理那么多用户的咨询，只靠每个员工自己记在一个小本本上。当时，希望能有一个数据库来记录的信息，能更方便对知识进行检索，同时，也可以对用户的问题进行记录和统计分析。 99年网络已经渐渐开始普及了，于是我们就开发了第一个数据库系统。当时我们最关心的是把用户提出的问题分类，总结出哪类问题比较多，这个系统最大的功能就是这个，还放了一些我们需要的信息在数据里以便即时查询。当时还没有考虑到要能够记录用户的详细信息，这个系统是跟电话系统完全分开的。
2000年时，我们开始产生了想要了解呼叫中心这个行业的念头，想去看看别人是怎么做的，有多少人在做。我们用了1年的时间走出去了解这个行业，极大地增进了我对呼叫中心行业的了解和认识，这对以后我们自己建立起真正强大的呼叫中心系统打下了坚实的基础。
作者：那你们是怎么做的呢？是去参观同类的呼叫中心系统还是跟集成公司交流？
唐：我们是想从集成商的角度去了解。在EPSON公司想要建一个项目需要很长的时间，必须对该项目有很全面深入的了解才行。这样我们就到市场上去认识了解了很多厂商，比如合力金桥、朗讯（现在的AVAYA）、北电、西门子、阿尔卡特、优利等等。当时我们还通过一个主要的渠道来查找这类的厂商信息，那就是你们CTI论坛网站，是朋友推荐给我的。大概2000年10月份，我们需要的外包服务商就是从你们论坛上找的，这么算来咱们认识相当早了。从此我就对呼叫中心这个行业有了一个全面的了解，除了集成商，还有很多外包服务公司，比如九五资讯、TCY、红帆、润迅等，总之这个圈里的所有公司我都去拜访过了，都建立了很好的关系。
在2001年时我们公司确定了目标，要建立一个50人的呼叫中心，7月份，我们跟合力金桥公司签约确定了合作伙伴关系。10月份我们的人员结构也发生了变化，不再像以前那样所有呼叫中心的运营工作包括接电话的工程师都完全是我们自己的员工，而是引进了外包公司的外派人员，这样我们的人员数量就有了一个很大的发展。到了2003年4月，我们的人员扩充到了30-40人。当时我们在南银大厦办公，那里成本比较高，而且从2003年10月份开始我们的800号服务电话全面开通，电话量急剧增加，那里不再能满足我们的发展需要。在2003年11月扩充到大约60个人左右的规模，从那时起我们搬到了这个办公室。现在我们有100人左右了。目前工程师数量大约是80个，还有20个人负责其他临时性的项目。我个人的发展跟呼叫中心的发展是息息相关的，我的阅历相对来说比较简单，在EPSON公司工作了9年，EPSON公司对我影响很大。
作者：EPSON公司在北京建立呼叫中心，国外的总部会影响北京这边吗？会不会有什么与总部一致或是协调运营的要求？
唐：EPSON（中国）有限公司，相对来说是一个要求本地化的公司。但从客户服务的角度来说，其他国家的EPSON公司都有二、三十年的历史，已有了很大的发展。而EPSON（中国）是98年成立的，从公司总部来说，中国的情况是与其他国家不同的。EPSON在日本有4个呼叫中心，一共加起来大约有三百多人，而且服务做得特别好，在日本的服务界排名第一、第二的位置。EPSON美国的呼叫中心是在加拿大，大概也有几百人的规模。作为EPSON中国有限公司的服务团队，我们更了解自己的客户到底对我们的服务有什么样的要求。公司的总部原则上不要求每个国家的呼叫中心都是一样的，但可以去借鉴一些国外的经验。我们在建自己的呼叫中心前也分几次去访问了日本的呼叫中心，学习他们做了这么多年的经验。我们借鉴了他们不少的经验，比如统计、人员管理，还有如何更好地发挥系统的功能。如果完全按照国外呼叫中心的模式，使用国外的产品，那样投资会比较大；我们根据具体的国情，考虑了投资与回报的关系，考察了国内的市场后，我们更多地结合了国内呼叫中心发展的现状，结合了中国用户的实际需求，没有完全照搬国外的。我们每年都会跟他们有一次交流，现在我们跟日本没有什么太大的区别，有些方面比如在管理上，我们比他们想得还要全面一些。
作者：EPSON（中国）有限公司是全外资的吗？
唐：是的。EPSON中国有限公司是98年4月份建立的，负责EPSON全线产品在中国的销售、市场推广和售后服务工作，主要包括打印机、投影机、微型打印机和电子元器件等等。在这些领域我们一直保持着Top地位。
作者：请问你们现在用的设备是哪家公司的？
唐：我们的集成商是合力金桥公司，交换机是北电的。
作者：为什么从2001年7月到2003年10月，用了这么长的时间才最后形成了现在的模式呢？
唐：一方面是我们在选择集成商时非常慎重，首先按照我们的做事方法，我们必须在做这件事之前非常全面地了解这件事。开发商、集成商不了解我们的业务，我们自己最了解我们的业务需要发展成什么样，为了避免跟集成商发生偏差，我们用了大约10个月的时间自己去了解呼叫中心现有的市场和技术，这样我们就完全知道了应该借助现在市场的哪些技术能实现我们需要的服务。
从2001年上了这套系统后，我感到我们上的系统还是比较全面的，经过了这4年的发展，我们没有对这套系统进行很大的改变，不仅完全是能够满足现在的要求，甚至有些当初设想到了的功能现在还没有用到，要过几年才会用到，应该是比较有前瞻性吧。
我们跟不少厂商合作过，因为我们提出了很多需求，通过我们的需求带动了他们的发展。厂商的产品再好也需要用户去用才行，我们作为一个用户能够把一件产品系统地用到它的80%，也促进了它的改进和发展，检验了他们的开发思路。
2003年10月份由于50人的规模不能适应我们的发展了，做了一次升级，交换机和板卡都做相应的调整，这次扩容基本是从硬件方面来做的。
作者：请介绍一下目前EPSON呼叫中心的运营情况。
唐：我们是负责为全国的用户服务，每天包括呼入呼出在内的电话量是在三到四千左右。呼入主要是售前咨询，售后服务，用户的意见和建议。
我们还开通了一站式电话销售服务，用户如果想要再次购买产品，可以直接通过电话进行订购，我们把用户的信息通过内部系统发给经销商，经销商就可以直接与客户联系送货上门，然后把销售结果登录在我们的系统里。经销商还可以在系统里设定闹钟，在客户购买后约多长时间就会自动提醒可以再次与客户联系销售耗材。
售后的咨询主要是软件和硬件的咨询，同时也开通了一站式维修派单服务。因为有些时候接到用户的故障电话，如果工程师的判断不准确，比如不需要去维修站解决的小问题却判断为较严重的大问题，可能就会导致用户跑冤枉路。现在几乎所有的维修咨询都要通过我们的过滤，过滤后的判定确实有必要维修的通过系统派单到服务中心去，服务中心会对我们的判定结果有一个反馈，这样我们可以自检，提高了我们的正确率。
还有就是意见、建议，要面对用户的抱怨。一开始公司考虑到如果有一个明确的语音提示可能会导致用户把自己的问题看得过重；现在看来并非如此，给用户一个明确的提示能够让用户更容易地找到一个地方倾诉他的不满。我们严格地执行对待意见和建议的流程，爱普生公司认为每一个投诉后面隐含着20个用户，通过对用户意见的收集，也可以知道目前我们的产品、服务有哪些还不能满足的用户要求，我们要求每一个员工都必须去收集用户的意见和建议，集中起来可以做为我们以后改进的参考。有时很难确定什么才算是意见和建议，范围太大了，不能都收集起来，也没有用处，这样我们就有一个专门的判断条件，符合某几条的就需要记录下来。用户的声音分很多种，每种有不同的分值，这样计入到收集者的绩效中去，能够促进员工的积极性。
此外，我们还有大客户支持，经销商支持。大客户与EPSON公司要签订服务合同，服务的时间的比较长，对服务的要求也比较高。当他们打电话过来说出他们的服务代码，我们就能即时调出他们的全部背景资料、签订的条约、为他们准备的备用机情况、他们附近有哪些经销商等等，这些都便于我们更好地为他们服务。
还有对经销商的服务，经销商可以把用户提出的问题收集起来反馈给我们，或是实时地通过热线进行询问。我们也给经销商一个服务代码，不把他们当作一般的用户来对待，当我们为他们提供技术支持时实际上是对他们进行了培训，他们举一返三后再反馈给用户。我们有几百家经销商，我们要求他们每人每天为我们多接一或两个电话，这样就是1千多个电话，通过提高经销商的水平能为我们过滤掉许多不必要的咨询。现在EPSON的经销商也特别关注于用户的信息，我们帮助经销商树立品牌，帮助他们维系与用户的关系，通过我们的支持，经销商就能在用户面前树立他们的威信、专业性。
外呼的业务主要包括热线调查，随时了解用户使用我们产品的情况和他们对我们所提供服务的满意度的调查。包括产品的使用环境、使用行为、反馈等等。还有就是关心最终用户，比如现在的优墨积分活动，他们每一次购买产品、耗材都可以积分，也就可以不断更新登记他们的信息，这样能够不断地关心和激励他们，维系与用户的关系。外呼做的主要是客户关怀，服务营销而不是直接进行电话推销。 作者：那么你们的人员配备上，各个技能组之间的工作是互通的，还是分别支持经销商或最终用户的呢？
唐：从横向上来说我们是按照产品来分组的，有针式打印机支持组、喷墨打印机支持组、激光打印机支持组、输入输出支持组。从纵向上来说，在我们分的组里工程师的级别是不一样的，在每一种产品里都分别有1、2、3级不同级别的工程师。但我们也有些工程师的经验更丰富，也就是综合组，他们对我们的产品更了解。综合组能保证我们的接通率，如果某个产品的所有工程师都在忙，那么电话就会溢出到综合组。当不同用户来电话，比如大客户或是经销商输入他们的服务代码后，会越过1级工程师直接转给2级工程师，工程师根据级别直接服务于不同的用户。
作者：你们的工程师培训是如何做的？
唐：我们这里是以大专以上学历的工程师为主的，因为需要回答的问题技术性比较强一些。我们招聘了一个工程师以后，真正上岗之前需要培训2-3个月的时间。因为培训的时间毕竟是有限的，主要还靠员工的自我学习来提高。我们有很好的知识库系统，鼓励所有的员工把自己的技术心得添加到知识库系统中，里面有初级、中级和高级不同级别工程师可以学习的资料。工程师都养成了提交文档、阅读文档、积极的评价文档和向他人推荐文档的技术素养。我们的培训基本都是以产品为主的技术培训，新产品、新操作系统、新的IT发展，我们都要跟得上。所以在员工招聘方面显得很重要，如果员工没有一个很好的基础和潜质，是很难适应我们这里的工作的。大约有1/6左右的工程师可以竟岗为3级高级工程师，通常做一些管理层的工作；2级工程师的比例差不多为1/3左右，一线工程师的比例为1/2左右。
作者：那么员工的晋升制度如何？
唐：我们有严格的绩效管理的方法，从个人需要承担的呼叫中心的工作KPI指标、文档贡献、提案贡献等进行评价，评价结果决定员工的奖金、工资、先锋工程师的评选，甚至包括与爱普生公司所签署的劳动合同。
作者：人员流失率如何？
唐：员工流失率现在大约是5%－10%。我们的这流失率之中不包括公司实行的淘汰制强行淘汰出局的员工，员工如果表现不好也会被换掉。我们不是实行末位淘汰制，只要员工每个月的工作方法都有进步、改进，我们能感到员工是在认真地思索工作上的问题，而不是停步不前，那就没有问题。我们的绩效考核包括三个方面，比如一线工程师接电话的数量等等，有一部分硬指标；还有你的工作态度，是否积极参与了公司开展的活动，是否真正关心公司的事物，这些都很重要；还有你的工作能力，是否在逐渐的提高。只要能看到你在进步，我们就会承认你的。EPSON比较重视员工的忠诚度，除非员工实在不合格，一般不会用很严厉的手段来处理。
作者：EPSON公司的整体的文化理念和人力资源管理是否由日本方面来制定、甚至派人来管理的吗？
唐：高层管理者基本是从日本赋任的，但人力资源的管理政策还是延续了中国的模式，是本土化的。
作者：唐经理，您觉得呼叫中心成立后，到底能够给企业带来多少营业收益或是节省多少资源、成本？
唐：成本的控制也是我们现在面临的一个课题。还有如何促进销售和市场的工作，这也是我们这两年来加强的部分。从我们自己的调查来看，我们的售后服务已经做得很好了，因此我们要更多地让公司感到我们的价值体现在哪儿。
现在我们通过加强销售和市场的支持来体现这点。首先，销售的支持，就是我们要把用户信息进一步挖掘。刚才提到过，每天接到很多用户的电话，收集到的用户信息都将在现在或以后再次挖掘，产生再次销售的价值，所以我们要把这些信息每天及时地反馈给经销商，经销商会进行登记。比如说我今天派过去了100个单子，其中多少产生了购买，成功率是多少，销售额是多少，这些我们每天都在衡量。对我们来说，需要不断地提高直接用户的购买能力。此外，我们还要做用户消费行为的分析，研究我们产品的卖点。比如第一我们的产品质量好，我们的分辨率到了5760DPI；第二，我们的服务好；第三，我们的价格低，那么我们的产品就有3个卖点。当用户打电话给热线，我们介绍产品的卖点，如果购买成功，我们可以收集并分析出该用户是因为哪些卖点而决定其购买行为的，从而对我们产品的卖点进行分类，推荐卖点时就会先后有序，反馈给我们的市场部门，市场部门就会告诉经销商该如何以最好的方式向顾客推出卖点，这是对市场的支持。
还有一方面称为对大客户的维系。大客户消费周期特别长，一个公司或单位可能从产生购买意向到最终完成购买这个周期可能会长达1年之久。可能每个月都有十几个单子，一年累积下来就有一、二百个单子，而我们的行业支持科只有10个人，不可能每天都一直关心、跟踪每个单子，那么该怎么做呢？我们的热线就要为行业销售做一些过滤，我们要不断跟踪这个案子，当这个案子的成功率相对来说比较高了，达到80%的时候，我们才把它转给行业销售那边进行个案跟进。在此之前，我们的热线人员不断地跟对方进行电话沟通，不断修正产生的判定，信息越来越准确，中间时肯定也会过滤掉一部分。
市场的支持主要就是通过对消费行为的分析、对用户声音的收集以及对优墨积分的维系。我们有一个30秒钟的销售谈话，用30秒的时间向用户介绍我们的正品耗材如何购买、如何鉴别、如何使用。以前只有70%的用户知道如何购买我们的耗材，通过我们这个活动的介绍，可能就有80%的用户了解了如何购买我们的耗材，这样对我们整体耗材的销售就有很大的作用。我们通过这种方式来衡量，通过我们热线的这种活动，到底为销售和市场带来了哪些效果，这是很难用销售额直接来衡量的。 作者：你们内部的流程，工作流、信息流都设计得很好，互相之间的接口信息使用很充分，而且能够互相配合起来。这是呼叫中心在发展过程中与公司其他部门磨合出来的，还是一开始就规划得比较好？
唐：一开始的时候，大家对呼叫中心的理解都比较简单，认为就是接听电话，没有想到会有这么多有用的功能。开始的时候是我们比较主动地把我们的信息提供给相关的人，但当时他们可能没有感到这些信息很有用，我们就到总部去宣传我们的呼叫中心到底能做什么，也把其他部门当作客户一样去宣传我们的呼叫中心。慢慢地大家就对我们有了了解，引起更高层的关注，来帮助我们进行规划。
我们公司的呼叫中心在整个企业里的地位是比较高的，而不像有些企业的领导总觉得服务中心是花钱的部门，是一个别人有我也必须得有的部门。在这点上IT企业是不同于电信和银行的。
目前看来整个EPSON的经销策略主要还是渠道销售为主，我们跟经销商的关系非常密切，每月大约有四到五千条信息发送到经销商那里，没有必要特意去做成电话销售。现在我们的呼叫中心与很多部门都有着非常密切的关系，不论是公司内的其他部门还是经销商都越来越了解我们的地位和价值，越来越倚重我们了。包括对经销商的培训，对服务中心人员、店面人员的培训，他们随时有什么需求都来找我们，我们这里是一个大家都可以利用的资源。 作者：唐经理，你们现在的客服号码是800电话，有没有一个本地号码？一年的通讯费用又是多少？
唐：我们的800免费电话是面向全国用户的，因为手机用户打不了800，所以有一个本地号码是针对手机用户提供的。我们每年的话费大约是150-200万左右。
作者：目前你们能做的都基本上做到了，那么关于前进方向，或者说未来发展是怎么规划的？
唐：从我们EPSON呼叫中心的方面考虑，我们未来会更多地强调互联网的支持，对于一个企业来说，降低运营成本是永恒的课题。节约成本的一种方式是今后希望能够更多地通过互联网、基于WEB来为客户服务。我们现在在网页上开展了自助式的服务，用户可以很简单地按照步骤来获取帮助解决问题，同时还开通了很多自助式的工具，比如当用户连接上打印机，通过远端就会自动进行检测。毕竟有些问题通过电话说不清楚，我们还要更多地通过互联网的支持。
我们计划未来会更多地开展一些客户关怀、管理的内容。比如我们现在的用户积分分为普通用户、大客户、经销商3类，以后我们想把客户群更加细分，这样我们可以为客户提供更好的服务，也可以在事后进行更细的数据挖掘、维系。现在我们投入了很多的精力和花费在数据分析上，引进了很好的数据分析工具，根据我们国外公司的经验引进了一些数据模型。以前我们只是在Excel表里找数据的规律，我们能看到的比较好找的规律别人也能看到，现在我们就能够分析得更细致更精确更全面一些。以前日本总部的数据调查的项目，有一些要由第三方公司承担。总部方面以前认中国的呼叫中心做不了这份工作，花钱委托第三方公司来做。我们就说我们免费来做数据分析，我们出一份数据分析的报告，总部请的公司也出一份报告，看看我们做得怎么样。实践证明我们做的还是特别好的，我们也越来越有信心。现在我们内部的客户也会委托我们帮他们做数据分析，将来可能会展开这方面的业务。我们过去积累了大量的客户资料，如果需要帮客户调研一种新产品的市场，我们进行呼出调查后，然后自己有一套分析方法。这样可以满足内部客户的需求，也能为公司节约成本，同时对我们的员工也是一种提高。
作者：那么唐经理下一步从未来发展看，对内部的人员管理，内部制度、流程建设有什么样的思路？
唐：这段时间我们也在运营管理方面，效率化方面也做了很多的尝试。前年我们通过了ISO9000，现在我们原则上还是按照ISO9000这个方式来做。我们会更多的着眼于客户支持方面的工作，呼叫中心是我们的一个工具，以后会有更多的工具去实施客户支持，始终是以客户为中心，这也是我们未来的一个理念。
我所在的部门是客户支持科，部门的名字中包含了工作的内容，如何完成这个工作内容，并不是紧紧只有呼叫中心可以做到的。
在前年时我们EPSON在其他国家推出了一种产品，一个远程控制工具，在产品卖出的时候就带有这个工具，客户接通机器后，该工具按照已设好的程序自动拨号与我们联接，我们的工程师就能看到客户机器的所有信息，不象现在是通过PC，而是产品直接与我们的计算机联接，更快。呼叫中心是我们最基本的一种服务，以后我们会用到什么样的客户支持工具应该是跟社会科技的发展紧密地结合在一起的。 总之，呼叫中心是一个最需要团队协作的部门，爱普生公司热线服务中心正是有了这么一批肯干、肯学、肯闯的年轻人，我们才会取得今天的成绩。
在此对我的同事表示衷心的感谢。
作者：谢谢唐经理。
责编：admin
转载请注明来源：天道酬勤——唐立军访谈录
客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
噢！评论已关闭。