基层管理人员的培养

客户世界|杨萍|2010-12-08

案例分享——该选谁呢

海燕总是觉得自己太忙太累了。作为一家300人呼叫中心的运营经理，海燕每天有忙不完的事情。但再忙再累，领导也还是不满意。客户满意度一直徘徊在公司规定的合格线以下，放弃率也始终居高不下，外呼的任务似乎永远也完不成，订单的积压已成为常态……。自己呢，每天下班的时候，加班到再晚，离开的时候都会觉得还有很多事情没有做完。

静下心来细想，海燕知道，工作堆在自己身上的太多而无人分担。但这些工作能分给谁呢？主管、组长，每个人身上似乎也都有忙不完的事情。而且，即便他们有时间，把自己的工作分担给她们，海燕也不放心。海燕深知，这些工作交给她们，她们暂时还无力承受但。不交出去，自己又整天都被牵扯到细枝末节中而没有精力去做些规划和提升工作。

细数现在的主管和组长，海燕真不知道谁能提的起来：

张玉：是现在的最资深的组长，也是海燕现在最得力的助手。张玉的业务能力相当强，业务问题似乎没有她不熟悉的，投诉问题也没有她解决不了的。应该说，有关业务方面的问题，海燕不用太多操心，张玉都能处理的很好，也能给员工以准确的指导。如果要提升张玉，海燕觉得还是不够恰当。因为张玉在员工中的口碑并不好，很多员工都不喜欢张玉。原因是张玉的沟通能力不够强，和员工说话经常用命令的口气。对于员工的问题不能予以理解而一味的责怪。所以，虽然大家对张玉的业务能力非常佩服，但内心却不服气。如果提拔张玉，海燕觉得不能服众。

英子：是质检培训组组长，工作非常认真负责，是从座席代表提升起来的。工作交给英子，海燕一向很放心。英子对待工作始终勤勤恳恳，而且一丝不苟，做事也很公正。作为质检团队的组长，英子始终注重做事公正，所以质检组的工作从英子接任以来，还没有员工的申诉及不满。但海燕始终觉得英子做事不够灵活，思维方式有些死板。也就是说，适合做按部就班的工作，但工作中缺少创新。也就是说，英子适合做执行类工作，而不适合做管理。

大山：是业务主管，负责业务洽谈，与其他部门进行业务交接等。大山的沟通能力很强，作为业务主管，他是非常称职的。但大山似乎并没把自己定位在呼叫中心，对于其工作范围外的事情，他一概不参与也没有兴趣学习。所以，大山对于呼叫中心其他方面的业务，如人员管理、流程管理或绩效等工作，其都不熟悉。所以，海燕觉得他的知识结构不完备，导致其也不适合做管理。

……其他人身上也一样，总是存在这样那样的缺陷，使海燕不放心将重要的管理工作交与他们。

再看座席代表层面，有很多优秀的座席代表，但也是找不到可以提起来的人。最近有个新业务要上线，海燕觉得需要新设一个组，但这个组长的人选又让海燕头疼，实在找不到合适的人选。

纵观整个呼叫中心，在300人这个大的队伍里面，不乏学历高的员工，也不乏行业经验丰富的员工，也有一些员工在本职工作上做的非常出色。但从选拔人员的角度来看，有业务能力强的，有威信高的，有工作认真负责的，也有上进心强的。但就是没有综合能力都很强的。

这种状况，海燕早就知道，所以她早就向人力资源部门提出了招聘需求，希望能招到一些综合能力强的，适合做管理的员工。也有针对性的招聘过流程主管、运营主管等人员。海燕也面试过一些应聘者，但始终没找到合适的人员。偶尔有比较合适的，但由于公司给的薪资没有足够的吸引力，所以一直没有招聘到合适的人选。

对于这种状况，海燕一直很困扰，这么大的一个团队，却找不到合适的管理人员，甚至连一个组长的位置都没有合适的人员可以提拔。是这些员工的素质不好吗？是自己对他们的培养不够吗？抑或是自己的要求太高呢？

这种困境，海燕一直很苦恼，但一直没找到合适的解决办法。眼看着部门发展越来越大了，自己现在就已经忙成这样了。以后再扩大，自己再忙恐怕也无力处理好所有的事情了，这势必要影响运营成绩了。海燕深知人力紧缺问题必须马上解决了，但该怎么解决呢？

你说我说——可爱的领头雁

深圳中通公司     胡海平

说句实在话，我是一个比较调皮的员工。任性、顽皮甚至还有点懒惰，工作上呢，只要不是最差就可以了。呵呵，我知道，我不是最差的，因为客户经常表扬我呢。

但可惜的是，领导却总批评我，什么不按照话术讲话啦、不按照流程操作啦、不主动申请加班啦……，反正，似乎我的身上就只有缺点。一段时间，我曾经想过辞职，不好就不干了呗，我就不信我什么都做不好。

其实，我不是做不好，而是我觉得公司的很多规定的条条框框不适用于实际工作。比如说，那天下大雨，客户打电话来投诉，我按照公司给的话术和客户说了。第一个客户接受了，但同样的应答，却被第二个客户大骂了一顿。我觉得客户服务这个工作需要随机应变，需要灵活应用，不同的客户不同对待，不同的问题不同解决。所以，才会有客户表扬我，而领导却总是批评我。

所以，后来想想，为什么要辞职呢，我是为客户服务的，客户喜欢我就够了。现在证明，我的坚持是对的。这个其实还是要感谢我的组长—雨燕。

她是销售组的组长，她听过我的录音，认为我适合做销售，就向领导建议将我调到销售组。征求我的意见时，我毫不犹豫就答应了。因为我知道我擅长和客户打交道，而据说销售组的规矩比较少，只要能有销售业绩就可以。

到这个组之后我才知道，其实这里也有话术的约束，我心里顿生反感。但雨燕似乎看出了我的心思，主动找我，告诉我为什么要有话术，以及现在这个话术的制定原因，并给我分享了销售能手的录音。这样，我的心理舒服多了，知道了理由也就容易接受了。

但时间长了，我的老毛病又犯了，有些客户我觉得按照我自己的想法来应答效果会更好些。实践证明，我的随机应变还真的征服了一些客户。按照原来的想法，我知道组长又该批评我了。谁想到，组长却将我的录音拿出来给大家分享，并按照我的应答对话术做了调整。这下子，我的自信心大增，感觉工作充满了乐趣。

现在，我的销售业绩已经成为全组第三名了，虽然我的进组时间是最短的。但我知道这个成绩需要感谢雨燕—我的组长，正是她的鼓励才有我今天的成绩，谢谢！

管理，缘于沟通

深圳报业     孙立林

在竞聘中，我经过层层选拔，终于被聘为组长。这个结果让我很兴奋，觉得这是对我多年努力的报答，也让我相信，付出必定会有收获！

但高兴过后，我感觉到了沉重与不安。沉重的是，现在和以前不一样了，以前是做好自己的工作就可以了，但现在是要小组里的每个人都做好工作才可以。不安的是，小组内的很多成员都是和我一起进公司的，有两个比我的资历还好。还有，有两个非常优秀的员工，在这次竞聘中只因微弱的差别没有成功。他们能配合我的工作吗？

但经理似乎看出了我的担忧，并找我谈了话。我将自己的想法说了出来，感觉自己的担子太重，担心自己的能力不够。经理先是鼓励了我，同时也教给了我一些方法，如主动沟通，坦诚对待同事，多听听大家意见，主动向老员工请教等。

带着试试看的想法，我找了我们组资格最老的阿丽，针对组内最近工作积极性不高的问题，请教她有什么好的建议。没想到，阿丽对我的请教非常热情，主动的帮我分析了大家的现状，并提醒了一些我没注意到的问题，还给我提出了建议。更重要的是，她表示她带头来改善这种状况，让我别担心。

虽然阿丽的建议我并没有采用，因为我觉得不太合适。但阿丽的态度却给了我很大的信心。更重要的是，阿丽确实起到了带头作用。在她的带动下，大家的表现好多了。

通过这件事，我认识到主动沟通的重要性，也让我掌握了一些管理技巧。主动与员工交流，尊重他们的意见，听取他们的意见，太重要了！

管理视角——人才的培养，需要未雨绸缪

从管理的角度来讲，很大程度上，管理即是管人。这种管理，不单单是对人员的考核和培训、监控等，还要包括人才的培养。人才的培养，从企业的长远发展来看，甚至是企业发展战略中很重要的一方面。

呼叫中心行业更是如此。服务行业的特性决定了，人的能力即是我们留住客户的能力。那么，建立一个健全的团队，对于我们呼叫中心的发展就非常重要了。而一个具备各种所需人员的团队才是一个健全的团队。

人才的培养，首先要提前规划。虽然从呼叫中心行业来看，组长、主管、质检、培训、投诉等岗位都是必不可少的。但不同的呼叫中心，所需的人员结构依然会有所不同。在做人力规划时，一般需从两个方面考虑：一是数量规划。二是人力资源结构规划。在做数量规划时，要考虑公司的发展战略、发展趋势等方面。找到和人力数量相关的直接变量来直接预测人员数量。这个变量需根据不同的呼叫中心选取，如客户数量、产品数量、销售业绩等等。     

在做人力资源结构规划时，需考虑公司发展战略。根据公司的发展战略来确定需要什么样的人员结构。如公司需要通过电话销售增加业绩，则需要大量储备销售人员及相关的管理人员。如公司需要开拓海外市场，则需要考虑储备外语好，甚至有海外工作生活经历的人员。任何一个团队都需要不同素质的人员以满足不同的工作需求，在做人力结构规划时，也需要从多样化的角度考虑，确定不同的人力搭配结构。

同时，在做规划时还要考虑时间变量。提前规划，提前到什么时候呢？一般而言，公司在每个年度末都需要做下一年度的人员规划。结合公司的新年发展规划，做出新年人力储备计划。但年度计划往往只起到一个指引作用，需随着发展实际进行适时的调整。这个“适时”需考虑的即是业务运作时间点、招聘时长、培训时长，再加上适当的预留期。

做完人力规划后，我们要先看在确定的人员数量和结构方面，我们目前具备了什么，以此来确定我们缺少的是什么。缺少的是什么。缺少的数量和结构，即是我们需要补充的。人力补充，无非两个渠道，内部培养和外部招聘。外部招聘固然有一定的好处，可以带来新的想法和经验等。但外部招聘也会有一定的弊端，时效性、适用性、额外成本等方面，更重要的是，空降兵会挤掉内部员工晋升的机会，进而使已有员工对企业失去信心。

其实很多时候，不是我们缺少优秀的员工，而是我们没有对员工给予合适的培养或给予发展的机会。毕竟，千里马是需要伯乐的发现的。

一、缺什么补什么。

对于员工的培养，首先要确定他们身上缺少的是什么。在初建期，员工一般都缺少的是业务知识、解决问题的能力和应变能力等，而在成熟期，员工一般缺少的是沟通能力、销售技巧等。而一般而言，初建期员工需要的是知识的补充，而在成长期需要的是提升性的能力补充，成熟期需要的是态度和心态的培养。

确定员工的所缺，还需要结合公司的发展规划来进行。对于服务型呼叫中心来说，如果公司准备拓展销售业务，那么员工缺的就是销售知识及技巧；对于外包型呼叫中心来说，如果公司要开拓汽车行业的业务，则员工缺的就是汽车行业的相关知识。

员工的知识和技能所缺，也需要考虑员工的个性差异，不同的人所缺的知识和技能也是不一样的。

二、谁缺补谁

对于管理人员的培养毕竟不同一般的工作培训，管理人员的培养一般都是定向培养。在人才规划后，我们首先要看内部有哪些人员初步具备培养的价值，即建立储备梯队。然后对这些人员进行多维度的知识、技能、管理能力方面的分析，确定其所缺少的才能。

如案例中提到的张玉，其业务能力很强，只是在员工中的威信不够。这说明其沟通能力和管理技巧有所欠缺；而英子缺少的创造能力，大山缺少的是职业生涯规划和行业知识。那么，沟通技巧的培训是张玉急需的却是大山所不需要的。

对于管理储备人员的培养，要有针对性，有个性化，需要结合岗位进行定向培养。

三、不同层次的补充

个人的自身素质、发展潜力不同，其所适合的发展方向和岗位也不同；我们需要的岗位层次不同，所需要的能力结构也不同；因此，我们需要针对不同能力层次的员工提供不同层次的培养。

对于座席代表中选出来的储备人员，我们需要进行的是行业内部基础管理知识的培养，如排班技能、报表制作和分析技能、话务预测技能等；同时还需进行基础的管理技能培养，如沟通能力等。对于现有的组长，其发展前景是主管，那么对其的培养应着重于规划能力、分析能力等方面的培养。

四、不同形式的培养

对于管理人员的培养，不一定要采取讲授、考试等方式，可以采取灵活多样的形式。如轮岗、实习、临时任务、在岗培养、导师制等。

轮岗是指对有培养价值的员工有意向的进行岗位轮换，以补充其不足的知识。王石当初选郁亮做其接班人的原因之一即是，郁亮在万科集团的多个岗位任过职，对公司有全面的了解。我们的人才培养也是一样，作为管理者，需要的是对公司全方位的了解。我们可以针对其所欠缺的经验，有针对性的将其安排到其他岗位进行锻炼。如欲将组长培养为主管，可以将其轮岗到质检岗位，熟悉质检业务；也可将其轮岗到流程岗位，熟悉公司的流程管理等。

实习指将储备人员放到将要从事的岗位上进行实习。如欲将座席代表提拔为组长，可让其先辅助组长做一些工作，如报表制作、查看监控平台、排班等。在实习的过程中，也可以实际考察员工是否适合该岗位，从而能预测其将来的工作表现。

临时任务是指可将一些临时任务交代给储备人员完成。如可将室内布置的任务交给欲培养为组长的人员来完成。在这个过程中，既使得储备人员得到了锻炼，也检验其培养价值。

在岗培训是指让储备人员在工作期间进行培训。让储备人员不脱离工作岗位，在工作的时候进行培养。

导致制是指给储备人员提供导师，进行一对一的辅导。导师可以由现有管理人员担当，也可由外部人员如咨询人员等来担当。由导师对储备人员进行及时指导，可以使得储备人员得以更快的成长。

五、适当放手

案例中海燕的困惑其实也有其自身原因。对于员工的不放心，从而将所有工作都握在自己手里，既使得自己很累，又不利于员工的成长。

适当放手，将一些工作交给员工去做，既会帮助员工快速成长，也会将自己的负担减轻。诚然，将工作交给员工去做，开始时是会很累。因为员工不熟悉工作，其做出来的工作未必尽如人意，可能甚至会比自己做还麻烦。这需要我们在开始时对其进行详细的指导和监控，这个过程的长短因人而异，也因方法不同而异。

对员工适当放手，还要注意方法。放手不是完全放开，要逐步放开，要注意把握节奏和进度。同时还要注意方法，不仅教给其事情的做法，还要教其前因后果，解决问题的思路及方法。

就像孩子学走路之初的时候一样，一直扶着孩子走，孩子的依赖性会很强；适当的放手，给孩子自己走路的机会，会让其独立更快。作为管理人员，要对员工适度放手，以帮助其迅速成长。

六、职业生涯规划

对于像案例中大山这样的员工，我们需要的是给其职业发展远景规划。在呼叫中心中，对于优秀的员工和男性员工，到了一定的阶段，往往会对发展前景失望。及时的职业规划，不仅可以帮助其确立职业发展道路，还可以引导其能力补足的方向。

在职业规划时，要首先分析员工的素质，根据其自身情况，确定其适合的发展道路。如案例中的大山，其沟通能力强，则适合在销售岗位、投诉岗位、业务拓展岗位等发展；对于英子，则适合在运营、质检等方面发展。

人员的发展决定了呼叫中心的发展，人员的培养即是呼叫中心发展能力的培养。所以，人才的培养，要未雨绸缪！

本文刊登于《客户世界》2010年11月刊“管理热点”版块。

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