七步建立定制化标杆管理流程

|John Hall 、Yann Pastor|2010-11-12

步骤1. 采集内部数据。服务提供商在采集外部标杆数据之前，必须首先全面了解实施标杆管理的客户其业务领域内的定义和流程、容量、绩效水平，以及供货情况。提供商必须与公司一起对目前的绩效状况进行采集、分类和定义，其间必须用市场术语描述需要包括在标杆管理流程中的职能、任务和服务。如果没有这些信息，就根本没办法定制与业务切实相关的那些标杆数据。

标杆服务提供商在采集公司运营数据和当前的绩效数据时，可以使用多种工具和技巧。可以与股东团队开会评估数据采集的职能和流程，与对方就方法达成一致，并确定活动负责人。也可以与相关人士举行面对面的访谈，以获取总结性的数据和一些需要更多细节的深度信息。服务提供商可以翻阅公司文件，进一步了解公司运营状况，包括与当前运营有关的文件，说明公司报价、数量承诺、地理覆盖面、条款和服务水平的合同和附录，概括公司战略和愿景的文件，发 票、月度报告和其他的收费文件，年度报告、组织章程、公司地址的地图等。

标杆管理服务提供商也许还需要对公司运营情况进行观察，并了解规划中的或正在进行的IT和业务项目的细节。提供商还需要就公司绩效度量指标、目标以及最近这些方面的绩效表现采集信息。为了保证能采集到所有必要信息，服务提供商可以使用标准的数据采集文件或访谈指南。

步骤2：定义服务。采集度量指标和标杆数据的第一步是确定在标杆管理过程中需要监督哪些活动。在要进行标杆管理的领域中，绩效经理应清楚确定业务涉及的每项服务。能带来商业价值的每项服务都应该单独考量。

例如在上文提到的石油和天然气公司呼叫中心的例子中，第一级呼叫中心与计费服务是分开评估的。在这个过程中，绩效经理需要该领域标杆管理专家的辅助。例如，人力资源部的负责人应该尽早参与决定应该对哪些与员工满意度相关的服务进行标杆管理。

步骤3：发现绩效驱动因素。在第三个步骤中，标杆管理团队，根据上一步骤获得的服务定义，选择公司将要实施标杆管理的基线服务度量指标。团队应该根据绩效驱动因素对股东、客户和其他利益相关者的重要性进行排序，找出重点，然后选出能够反映公司成功情况的度量指标。

当然，在为标杆管理项目选择绩效度量指标时，团队应清楚认识到服务提供商的数据库中有哪些绩效信息。一般来讲，提供商会提供模板，显示适合进行标杆比较的一组公司信息。这些模板不会提到具体公司的名称，但是会显示产业或部门、提供的服务或地理区域等信息。服务提供商也应该提供总结性数据，以支撑标杆管理流程中的各种发现。

步骤4：开发成本和定价数据。为了使公司的数据与标杆数据库的信息保持一致，标杆服务提供商需要检视公司标杆管理流程的成本。如果该流程与外部客户的具体价格相关联，还应该采集定价数据。

例如，假设为某个呼叫中心提供绩效标杆管理服务，我们需要评估并且记录解决每个客户要求的成本。如果客户因为提出的服务要求得到解决而需要付费，我们也可以评估针对客户的收费。

成本和定价数据的采集是对两个不同来源的数据进行规范化的过程―即进行比较―的第一步。在这个流程中，呼叫中心的标杆管理团队也许会发现，现有最佳实践数据是根据每张呼叫中心的票据或每个解决方案来衡量成本的，而他们的公司只衡量每次呼叫的成本（通常仅呼叫一次并不能解决问题）。将成本和定价的定义与措施联系在一起是公司进入到标杆管理下一个阶段前的关键任务。

步骤5：规范化。企业与其竞争对手在度量指标方面千差万别。例如，一家公司向加油站提供部分维护服务。但是，当其实施标杆管理流程时，才意识到现有的最佳实践数据反映的是整个维护服务的供应链。步骤5要求使用步骤3中定义的度量指标对市场数据进行规范化。需要规范化的因素可以包括范围、规模、服务水平、条款和地理信息。

步骤5会根据公司每一个度量指标，分析标杆数据应该增减多少，以便真正与标杆管理服务公司采集的信息进行比较。如果公司向加油站提供维护派遣服务，而实际的服务是外包出去的，行业标杆数据的规范化就需要进行调整，这样标杆数据反映的才是公司提供给加油站的那一部分维护服务。规范化过程的有效性取决于服务提供商对于实施标杆管理的企业，及其所在市场和行业的深度理解。企业服务产品的细微差别都可能影响绩效管理框架的准确性，这一点一定要注意。

步骤6：分析数据。对标杆数据进行规范化后，企业（或其服务提供商）就应该对数据进行评估。可以计算每个度量指标或服务的四分位数断点，并量化实施标杆管理的企业与同行公司间的绩效差距。这种分析可以推动形成绩效改进措施，或者在外包标杆管理的情况下，作为价格谈判的基础。可以使用柱状图说明四分位数断点以及企业需要改进的领域。这些图表使数据分析更容易理解，并且为设立标杆度量指标提供了清晰的基础。

步骤7：交付项目报告。服务提供商最终交付标杆管理项目报告，其中说明每项特定服务的度量指标绩效范围，以及分析后给出的改进建议。通常，该报告还包括情况概述的备份文档、实施标杆管理方法的说明、需要规范化各种因素的确定过程、有关改进这些因素的备注信息、标杆管理的框架模板（该模板总结了哪些服务实施了标杆管理，相关分析又都是基于哪些假设），以及实施标杆管理流程中的各种发现。

只要是有关实施标杆管理企业的或其竞争对手的意见和建议，以及有关双方存在巨大差异的领域信息，都应包括在改进措施中。该流程应包罗万象，结论和发现成果应在整个流程中得到充分共享。最终报告中则不应让人感到什么意外。

由于定制化标杆管理流程包含很多变量，因此该流程是企业在绩效管理框架中验证度量指标和目标的仅有的几个可靠方法之一。委托第三方负责实施标杆管理流程并分析发现结果，可以保证流程实施的客观性，并确保所有相关因素都包括在对比分析中。 {sidebar} {title}选择正确的度量指标{/title}

企业在设计绩效管理框架时，为保证选取正确的度量指标，可以遵循以下规则：

1.度量指标应是互为排斥且非常详尽的。在记分卡之间不能重复或重叠。

2.每个低层级的度量指标都应与公司级的关键度量指标保持一致。可以使用被称为“价值驱动因素分析”的技巧在分等级的“价值驱动因素树”上标出度量指标。当公司级的度量指标涉及财务问题时，低层级的度量指标―财务和运作的指标―都应该通过清晰的数学层级关系与之相联系。

3.对于要达成该指标的员工和负责汇报进度的员工来说，所有的度量指标都应该简单明了。

4.使用最少量的指标。如果两个指标覆盖的是相同的一个领域，取消其中一个或找到一个替代指标。

5.在获取标杆数据后，就应使指标与标杆保持一致，以保证外部数据成为目标设立流程不可或缺的一部分。

原文经许可摘自MAHESH RAJASEKHARAN博士发表在SUPPLY CHAIN LEADER杂志第六期上的LINKING THE CFO TO SUPPLY CHAIN EXECUTION一文。I2 TECHNOLOGIES2008年登记版权。刘维译。

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