呼叫中心外包项目正式运营阶段的管理步骤

客户世界 | 2015年7月12日 | 2005年 | 评论已关闭 | 1675

客户世界|范燕茹|2005-10-11

在呼叫中心正式运营阶段，项目经理应根据已分解的阶段目标安排必要的人力资源、数据资源和系统资源，使项目得以顺畅执行，同时应针对项目实施过程中可能出现的一些始料未及的情况，及时召集相关人员，对事件现象和相关数据进行分析，对实施策略做出相应调整，完善流程并在实施过程中做好持续改进工作。

(一)明确项目目标并规划阶段目标

如果航灯为航船指明了航行的方向，水手在船长的号令下各司其责，并且共同努力克服种种困难，航船便可快速向航行目的地稳步的进发。类比到呼叫中心具体外包的每一个项目中，充分明确的项目目标，就是在每个项目参与者心中擦亮的一盏航灯，项目经理和团队中的其他成员构成了航船上的船长和水手，项目经理要凭借以往的运营经验和项目试运营阶段的第一手资料，为每个成员合理分工并划分集体的阶段目标，从而带领团队高效、迅速的沿着正确方向完成整个外包任务。

在项目实施的开始阶段，呼叫中心的项目经理需要与项目委托方确认最终目标，一般情况下该确认只涉及直观的接通率、呼叫量、成功量等内容。为了促成这些数字的实现，往往需要应用科学的方法对整体目标进行分解，以便分阶段逐步实现。目标的分解一定要根据具体项目的实际情况来操作，在上期的文章中，我曾介绍：目标分解是试运营过程中的主要任务之一，由于不同类型的项目有各自不同的特点，因而分解目标的前提就是要对任务形成全面的认识和客观的分析。随着不同阶段分解任务的实现以及各阶段目标的成功确认也就完成的整个项目目标分解任务。

1、呼入（IB）项目

呼入项目一般是针对企业市场推广或销售活动而设立的一个或多个呼叫专号，企业通过某种推广或营销手段，引发市场活动的目标群体由于其感兴趣的信息吸引而进行的拨叫行为。这种呼叫通过既定的中继和路由，转到前台座席代表接听，从而搭建起企业获取用户反馈信息的渠道，这些信息无疑是企业非常感兴趣的。呼入线路是企业与用户沟通的桥梁，是倾听用户声音的有效途径，为实现市场活动的整体战略目标，维持受众（拨打者）的热情是必要的，这种热情最终对企业的市场活动发挥积极的促进和支持作用。简而言之，首先就要保证线路接通率达到一个合理的数值。通常我们会把接通率作为项目第一阶段的目标。

其次是投诉量。有理由相信无论对于企业，还是个人都不会欢迎投诉的出现。企业会尽最大努力使用户满意。但事实上，只要有产品、有服务、有行为存在，就难免有不满意的用户出现，而且随着人们需求欲望的不断膨胀，对原有产品和服务还会产生新的不满意。对于已经出现的投诉行为，呼叫中心需做好对投诉量的统计分析，一方面利用呼叫中心专业的服务技巧，补充产品和服务的不足，提高用户满意度，合理控制投诉量；另一方面对企业提出改进建议，企业通过信息反馈后的不断改进和市场宣传，合理引导用户需求。所以，通过多种手段使投诉量趋减，最终达到一个比较合理的值域，便是IB在第二阶段的目标。

作为前提的基本目标实现了，接下来IB的目标就要放到“增值”功能上，要为项目委托方创造出新的价值（如收集市场信息、挖掘市场机会、对比分析、出具建议报告等）或通过数据及其变化观察规律，加强对通话时长、处理时长、工作负荷率等指标的考核，才能够最大程度降低双方的运营成本，同时实现双方利润的最大化。

以上是一般意义上的规律，IB项目大致是按以上思路进行目标分解的，具体实施也可能因为项目的不同而有所区别，只有通过实践才能找到更佳、更符合实际的阶段目标。

2、呼出（OB）项目

这类项目通常会以诸如完成多少份配额的问卷、邀请多少人参加会议、使多少人达成购买意向等类型的数据数量作为呼出项目的预定目标。这种项目目标的分解一方面要在项目实施前把目标数据量按照一定的比例进行分配，另一方面要结合项目运作不同阶段的时效要求制定基于时间轴的阶段目标。

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问卷调查是典型的按数量划分阶段目标的项目，根据运营经验和相关统计学知识我们知道阶段目标是呈现正态分布规律的，大体任务数量的分解如右图所示：即如把项目时间平等分为四个阶段，则在每个阶段分别完成目标任务的10%、30%、40%和20%。

另外一些项目其总任务的前几个划分阶段在目标任务量上与最终目标量不存在直观的比例关系，但实质上彼此前后呼应、相辅相成。会议邀请类项目就具有这种典型特点，该项目一般分为调查、邀请、跟进、提醒几个阶段，每个阶段目标不一，但相互渗透、彼此关联，环环相扣，不妨在此略做详细描述。

一般而言，会议邀请类项目中用户事先都会预计期望的到会人数，如：“在某会议中心举办一个为期三天的行业研讨会，每天到会人数预计在100人左右”。其中对于会议时间、地点、议程等信息很容易做出确认，除遇特殊情况而进行的调整外，其信息有效性毋庸置疑。但对于最终的到会人数，虽有科学的统计数据指导，往往也不能在会议真正开始前获得准确数字，如果最终到会人数过多或过少，都会给会议组织方带来不必要的麻烦和损失。因此项目经理需再与客户确认到会人数上限数量和下限数量的范围值，使项目的统计结论能有效的为客户合理安排预算提供可靠保证。

明确项目最终目标后，就要仔细、具体的分析我们需要投入的资源数量，提出阶段目标。

一、会议时间和地点

根据会议召开的预计时长，需要考虑主题会场、专题会场在安排上与受邀嘉宾规模的关系；根据会议召开城市的规模，需要结合城市的实际经济发展程度、考虑市场宣传力度和投入规模；根据以往参会情况，确定其它可能对会议邀请成效造成影响的实际情况。

二、会议内容和参会人员

对于参会嘉宾的社会构成和条件要求，往往也需要根据不同的项目情况具体分析。着重需要考虑的指标有：
1、参会嘉宾的行业来源和各行业的比例；
2、岗位及职务要求：希望邀请的嘉宾属于技术类型还是市场类型，属于工程师还是中高层管理者等；
3、决策能力：作为“主要决策者”还是“参与决策者”参会；
4、以往的参会情况：要求受邀嘉宾曾经参与某些企业的特定活动，或是需要回避参加过某类活动的人员，以及被邀请嘉宾以往对类似活动的关注程度；
结合上述考察分析，接下来要做得就是有针对性地分解项目活动目标，制定阶段目标。如调查阶段要查找多少会议受邀对象的信息；邀请阶段要在何种范围内展开；跟进阶段要处理多少数据，收回多少确认参会的有效回执；提醒阶段要重点做好提醒哪些参会嘉宾。
明确目标和分解目标是在呼叫行为开始前需完成的一项重要工作，运营实施的过程中，项目经理就是通过对各阶段目标进行有效地监督、控制和调整，从而保证高质量的完成项目最终目标，为合作双方的双赢结果划上圆满的句号。

（二）人员安排

这部分内容包涵两层含义。其一，要把最合适的人员安排到最适合的岗位。其二，根据前期试运营的结论对项目人员的班次安排调整到合理范畴，既满足完成项目各阶段目标的充分性，又要考虑要员工实际的工作负荷。尽力做到既要保证项目运营的最低成本，又要保证员工必要的休息和调整时间，是人员构成保持最优化水平。

岗位安排

在呼叫中心的日常培训、考核和项目运营中，我们会关注每位员工的特点，力求依据员工专长给予有重点的培养和测试，充分掌握员工的业务所长，便可在有项目需要时，根据整体布局，有的放矢的挑选和安排合理数量的专职QC（品质管理专员）、QA（数据管理专员）、SP（项目主管）和TL（项目领班）。用合适的人做擅长的事，为员工提供发展空间，最大限度调动其积极性，为项目和企业创造更大的价值。

工作负荷率

工作负荷率是衡量项目座席工作负荷的一个KPI值，指某段统计时间内，总工作时长（包括通话时长和后处理时长）与登录系统时长的比率。一般比较合理的工作负荷率区域分布在在75%到80%的范围内，以这个值域为基础，根据项目不同的阶段目标，调整人员数量，充分利用人力资源。大部分IB项目和OB项目中的会议邀请项目，如果没有新的任务追加，或不需要提前完成项目目标，项目人员数量一般都是随着项目进程而趋减的。

（三）资源调配

在指导项目运营的过程中，往往会出现一些运营计划中没有想到的新情况和突发事件，对于这类情形，项目经理需要灵活应对，及时调配各种资源（包括人员资源和数据资源等），确保目标的顺利完成。众所周知，项目管理的一大原则就是要诚信，我们对客户承诺完成的目标就要尽全力去实现。如果在IB项目运营的某一时段，出现了无征兆的呼入电话数量突增，使得已经安排的工作人员无法应对时，项目全体人员（包括项目经理）有义务放下自己手头的工作，全力支援到前台，保证呼入线路的基本接通率，和话务质量不受影响。如果OB项目不能按计划完成某阶段目标或完成起来比较吃力，同样需要及时做好分析，调配人员、整合数据资源等。即使目标可以完成，也要通过资源调配，合理优化流程，比预期更好的达成项目目标。

（四）文化氛围的营造

劳动密集型的呼叫中心要完成各种项目任务，自然少不了大量工作人员的参与，而管理众多的人员优质、高效地完成规定的工作内容，营造良好的工作环境和氛围无疑是不可或缺的必要条件。

很多呼叫中心在这方面也都给予足够重视，尽量给员工以宽敞舒适的工作空间，目的是既减少员工在工作中的压抑感，又不至造成于因距离太近给相互之间的工作带来的噪音影响；同时在休息区摆放报刊杂志、员工活动照片、润喉糖、菊花茶等，以帮助员工缓解工作压力，以良好地心态面对每一通电话。

除上述帮助员工调解情绪的环境外，营造一个团结协作，共同为项目出谋划策的文化环境，对企业高质量完成项目目标同样是很有帮助的。我们可以在每日的班前班后例会中，向大家通报项目整体进程；每天在项目公告栏中张贴员工前日工作表现和业绩情况等数据，体现每个员工的个人工作效率和为项目进程做出的贡献；张贴项目奖惩处理和激励措施，敦促员工向着有利于项目目标实现的方向努力。激励员工急用户之所急，想用户之所想。员工也可通过数据的对比，发现自己与项目其他成员的差异，有针对性地提升个人工作水平。

通过团队及文化建设不仅能够有效提高员工的凝聚力，而且可以创造出一种轻松、上进的工作氛围，使员工在努力实现自我目标的同时，高效的促进组织目标的实现。所以如何营造良好的环境氛围，是需要项目经理们细细品味、充分把握的课题。

（五）数据统计分析和报告

数据分析报告是呼叫中心项目执行过程中，反映关键信息的重要载体。它可以直观反应项目真实的运营状况，帮助项目经理了解项目实际的执行进度、数据质量、目标顾客意向、甚至可以深度挖掘的潜在信息，构成了项目经理调整运营方案的重要依据。通常数据报告按出具周期可以分为日报、周报、阶段报告和总结报告。

日报的在设计上能充分反应项目阶段目标和整体目标的实现情况，以及对实现目标有直接影响的数字。例如：总呼叫量、目标达成量、呼叫接通率、未接通原因比率、平均处理时长、人均效率、工作负荷率等。其他周期性报告，则在上述基础上增加体现各种指标变化的规律和趋势，各种数字之间的关联关系以及对运营计划的评价和调整建议。

通过对报告上的数字信息和现场管理内容的结合分析，一方面项目经理可以清楚地对比项目实际发展是否与符合预期计划一致，或有多大差异，从而决定是否进行人力资源的调整和再分配；另一方面，数据报告中反映的各类信息也会帮助项目委托方深入了解活动的价值，平衡企业整体战略安排。

（六）项目监控和流程改进

结合试运营情况，我们拟定了包括项目各阶段目标、业务流程、电话脚本等内容的运营方案，通过正式运营将这些运营方案付诸实施。在此过程中我们还要实时监控项目进程，及时发现问题、排除干扰、分析总结，不断优化已经制定的流程和操作规范，必要时甚至不惜调整运营计划，从人员安排、资源分配等各方面重新实施。当然应尽力避免此种结果的出现，这就对我们从试运营到项目监控之间各个流程的工作质量提出了更高的要求。

以上各个环节事实上是环环相扣，互相影响，互相关联，相辅相成的，在实际项目运营过程中也是交叉在一起进行处理的，没有明确的时间先后关系。文章是笔者个人在项目操作运营过程中的一点心得体会，以此与业内人士分享，未尽之处，还望与更多的专业人士探讨。

本文刊载于《客户世界》2005年9月刊。作者为鸿联九五信息产业有限公司信息处理中心项目经理。

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