CRM在中国电信行业的应用（上）

客户世界 | 2015年7月12日 | 2005年 | 评论已关闭 | 2148

客户世界|鲁凤华|2005-10-11

一、前言

世界在不断改变，电信业也面临着巨大的变革。自上次电信重组以来，中国的电信服务市场逐步形成了从最初个别运营商垄断市场到数家大运营商主导、多家小运营商参与和新运营商不断加入的市场竞争新格局。垄断已经打破，竞争逐步展开，产品及服务的差异逐步变小，新技术不断采用。加入WTO以后，一些世界级的电信业巨头也开始逐步渗透到中国电信市场，中国电信服务业进入了一个前所未有的新阶段。国内电信运营商与外资运营商相比，最大的优势是原本已经拥有的客户。因此如何保留住既有客户，及如何由这些客户获得最大的收益，成为电信企业重要的课题。针对于此，客户关系管理（CRM）就可以为电信运营商有效提高市场竞争力的法宝。

笔者对通过对近年来国内各大电信运营商如中国移动、中国联通、中国电信和中国网通在实施CRM上存在问题进行剖析并结合自身的实践经验对电信行业应用CRM步骤和方式进行了分析和探讨。通过总结电信行业在当前实施CRM上要解决的问题和CRM在电信业的发展方向，阐述了实施CRM在电信行业整体价值链中所产生的作用和意义。

二、目前电信行业应用CRM的现状及存在问题

1.中国移动CRM应用情况

中国移动目前已成为国内电信市场的领头羊，以36.6％的市场份额在国内五大运营商中排名第一。这不仅是电信拆分的变数，更在于中国移动从建设模拟移动通信网起步到现在，围绕管理与服务，做出了大量值得学习的探索。

中国移动作为国内最大的通信运营商，为了加快市场响应速度，降低系统开发与维护成本，打造中国移动的统一品牌，促进BOSS系统的规范化建设与整合，增强中国移动的整体实力，在集团公司设置BOSS系统一级业务中心的账务枢纽和客服枢纽。早在2000年，中国移动就已经初步完成了全国各省市公司呼叫中心（1860）改造与建设。但是，由于过去在系统建设时，采取的是各业务分阶段上马方式，因此移动通信的计费、营业和客服等业务系统各自独立，造成数据在各系统内的大量重复存储，系统的访问实时性差。针对这一问题，他们提出了BOSS概念，即将计费、营业和客服三种基本业务系统融合在一起，实现运营与管理的集中，对数据进行合理组织，减少冗余，实现资源的高度共享，以利于各种异地、实时新业务的开辟。

中国移动提出的BOSS系统新规范将BOSS系统划分为七个子系统：联机采集、计费、网间结算、业务、综合账务、客服、系统管理，并明确了两级、三层的体系结构。新BOSS系统的规划和建设将遵循“一体化、两级中心和三层结构”的原则。“一体化”是指将计费处理、结算处理、账务管理、客户服务及业务管理等数据资源进行统筹的规划和考虑，作为一个有机整体以数据中心的形式集中管理，使中国移动的BOSS系统形成集中的、综合的、模块化的、信息资源共享的支撑系统。“两级中心”是指BOSS系统须采用集团公司数据中心和省级数据中心两级体系。而“三层结构”是指BOSS系统的两级数据中心在逻辑上均应按“数据核心层、业务逻辑层和接入层”三层结构考虑。

从以上的描述中可以看出：移动可以说是目前中国电信行业CRM的佼佼者，无论是从硬件还是从软件。移动是中国电信行业最早对市场、对客户有认知、并从上至下采取有统一行动的企业。在对品牌、形象的树立、客户服务方面采取的动作也是最早的。经过几年的市场竞争的洗礼，电信行业的人对移动的变化是感触最深的。

以北京移动为例，在多年业务支撑运营中，移动的（BSS/OSS）系统在移动的业务发展中发挥的作用是巨大的。它对欠费、对VIP用户、对客户资料的管理等等都为移动公司的业务管理起了很大的作用。2004年3月，北京移动又投资100亿实施真正的操作型CRM系统，这意味着在电信领域，“以客户为中心”的数据大整合拉开了序幕。

北京移动整合前的情况和各地移动大同小异：有关客户的信息大部分来源于传统的营业厅，保存在移动BOSS系统里；另外一部分客户资料则保存在客户服务系统，也就是1860的数据库里。客户资料的更新如果不能实时地反映在不同的数据库里，可想而知，对于不同种类客户的管理和服务，比如积分管理、全球通用户和M－ZONE用户的管理区分、VIP客户的认证等等，出现一些差错几乎是不可避免的。新系统建成后，与之前已有的基于BOSS的分析型CRM系统形成闭环。不但对于客户身份的管理会更加准确，有利于移动提供个性化和差异化的服务。而且这些业务的生成和实施流程也会变得更加自动化和流畅，包括移动外包的外呼服务，外包厂商也能通过系统实时顺畅地接收到服务指令和指南。以前是移动有什么服务，客户接受什么服务。现在这个系统能够做到客户需要什么服务，它就提供什么样的服务。

2.中国联通CRM应用情况

为了在激烈的市场竞争中取得竞争优势及提高整体竞争实力，联通一直在寻求改变服务方式、提高服务质量和效率的新方式，在CRM应用方面，中国联通一开始就以高起点、理想化的BOSS入手，设计模型比较复杂，为今后的业务扩展预留了很多接口。联通公司下一代的业务支撑系统的体系结构细化下来，可以分成三大部分。第一部分是操作型CRM和协作型CRM，即营销处理、渠道管理、客户服务等等；第二部分是电信业务的支撑，就是所谓的BOSS，属于业务这一块，跟客户无关；第三部分是统一的业务支撑的数据中心，这是联通公司的整体规划。

自2000年起中国联通就提出建设联通客户服务系统，成立专门的客户服务部门，加强客户服务的业务与管理工作的要求，并为此制订了一系列的标准和规范，统一部署客户服务系统平台的建设和业务管理工作。总投资约为3亿元的中国联通综合客户服务系统已于2001年10月基本开通运行。中国联通22个分公司都将分别建设客户服务系统，中国联通客服全国中心将对各省客服中心进行统一业务管理，把中国联通公司客服系统连接成一个统一的客户服务网，向客户提供一个统一、规范、闭环的客户服务。

3.中国电信CRM应用情况

作为目前国内最大的电信运营商，中国电信在实施客户关系管理方面已经做了大量的基础性工作，例如通过对原189、180、112、114等特服业务系统的整合，搭起了面向公众客户的统一的平台，用户只需拨打1000号，就可以根据语音提示实现业务咨询、障碍申报、服务投诉、新业务开通等功能；对大客户关系管理方面也进行了“绿色通道”、“首问负责”、“大客户经理制”等有益的尝试。但是就整体而言，电信企业在客户关系管理的管理理念、商务模式、应用系统等方面都还很不成熟。

中国电信集团公司根据企业发展的需要，提出了“利用五年左右时间成长为世界一流电信企业”的战略目标，拟定了“以客户为中心，以市场为导向，积极推进五项制度改革，努力完善国际一流的现代电信企业制度”的发展思路。从中可见集团公司对客户工作的重视程度，CRM系统的实现已列入了公司重要的议事日程。结合中国电信的内外部环境现状，目前电信CRM的建设目标应该重点关注两个方面：提高客户满意度和提升市场营销水平——这是电信行业当前竞争的焦点所在，也是电信企业发展的源泉和动力。为此，中国电信集团从“资源整合”与“客户分析”两个方面的工作入手全面实施客户关系管理工作。

4.中国网通CRM应用情况

2003年，中国网络通信公司的CRM系统采用了全球领先的多渠道电子商务应用软件供货商Siebel Systems.Inc的产品Siebel Systems。在中国电信行业内，中国网络通信公司是第一个采用这个系统的电信公司，中国网络通信公司采用了这个系统以后，客户服务成效卓著，在第一次通话时就可处理百分之八十五的一般查询；在二十四小时内完成百分之九十八的客户要求；减少百分之三十二的平均来电处理时间及减少百分之二十以上的员工流失率，同时增加百分之三十的整体员工生产力。正是因为以上的众多卓著成就，中国网络通信公司荣获“2003年度国内最佳热线中心大奖”。

继上海网通BOSS系统初验以后，近日，江西网通、安徽网通、湖北网通、湖南网通陆续通过当地运维部门组织的初验，这样中国网通南方四省一市几乎同时接受了大唐电信运营支撑系统带来的服务。

网通呼叫中心的启动和运行也为进一步实施CRM奠定了良好的基础。以黑龙江呼叫中心在全国网通呼叫中心中的发展为例，2001年底由黑龙江省通信公司成立，外包型呼叫中心，200多个座席分布全省十三个地（市）分公司。如今在培训、外包、顾问咨询等项目上都有不菲的成立。在2004年底，省公司聘请黑龙江呼叫中心的专业讲师，利用一个多月的时间分赴全省十二个地（市）分公司，分别对当地公司的大客户经理、商务客户经理、公众客户经理及相关人员进行了为期两天的《客户关系管理》培训，累计培训人次1500人。部分分公司对此次培训极为重视，要求全公司人员参与。因此，此次培训人数之多，重视程度之大，影响面之广，对当地员工在理念和知识上都是一个飞跃。此类的大规模的关于CRM方面的员工培训在电信行业还属首次。

中国网通客服10060系统具有较强的可扩展性，立足现实、兼顾将来，并可以有效划分客户群，提供个性化的、涵盖网通全业务的客户服务。

5.当前电信行业在应用CRM过程中存在的问题

首先，虽然目前各大运营商在CRM的关注和实施上一直处于前列，但由于这些系统的规划与实施主要是基于当时具体业务部门的需求，在建设上没能站在整个企业的战略高度来统筹规划，也没有进行相应的业务流程的重组或优化，使得这些系统的应用还仅仅停留在业务支持系统的层次，并没有使得运营商从根本上实现自身经营模式及战略的转变。

其次，一些电信运营商由于对CRM认识的不足，仅仅把CRM看作是能帮助企业对客户进行管理的一种技术手段，或者是CRM厂商所提供的解决方案而已。这种片面的看法将使得企业在实施CRM过程中过度依赖技术，而忽略了管理方面的要素，本末倒置，最终导致CRM实施的失败。

再次，虽然电信企业早已被推到了市场竞争的前沿，但相当一部分员工的观念和认识还没有转换过来，原有的思想还在影响和左右着他们的行为。对企业变革过程中过多的抱怨，对新技术、新产品的抵触等成了企业在实施CRM过程中的最大障碍。

最后，缺乏以客户为核心的服务理念，缺少与客户之间的沟通，造成客户需求不能及时反馈和调整。

本文刊载于《客户世界》2005年9月刊。作者为黑龙江公众信息产业集团-黑龙江呼叫中心运营总监。

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