中国CRM十年困局源于概念没理解清楚

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1233

||2010-10-13

CRM（客户关系管理）自诞生之日起，就被IT界寄予厚望，被认为是继ERP之后企业信息化的希望之星。十多年来，CRM和ERP一道，在欧美等国取得了巨大成功，成为现代企业管理不可缺少的两大利器。然而，自从CRM概念在1999年登陆中国之后，CRM在中国却经历了一个由被万人崇拜，到大败局，再到大困局的历程。痛定思痛之后，业界知名信息化专家杨波认为，CRM经历如此多磨难的原因，在于国内从一开始就对CRM的概念理解上存在偏差。

CRM困局

1999年，CRM概念登陆中国，一度受到IT媒体、风险投资、软件厂商、企业界的热捧。2001年，中国CRM厂商如雨后春笋般涌现出来。然而，接下来，中国CRM却进入了持续多年的败局

十年之间，中国CRM行业风云变幻。当初那些被风险投资支持的所谓CRM大腕们纷纷倒下，成为先烈；国内管理软件领域ERP厂商用友、金蝶涉水不深，赶紧上岸； 2004年，联成互动的MyCRM褪去胡氏标签，逐渐淡出人们的视野；
TurboCRM苦心经营多年，最终在每年盈利不到100万的情况下，2008年，被迫归入用友门下，品牌、团队几乎全部换脸，但依然没能在用友体系中担当大任。

谈起中国CRM的十年困局，业界资深CRM专家田同生颇有感触。十年来，田同生分别从媒体、CRM厂商和CRM咨询顾问的角度持续关注着国内CRM的发展。谈起困局的原因，田同生借用梁启超的一句做了意味深长的回答："中国向西方学习的层次有三方面。最早是在技术层面引进技术和器具，于是有了洋务运动；后来是在制度方面学习引进，于是有了维新变法；最后则是在文化方面的学习，于是有了新文化运动。"

从中不难看出，类似于CRM这样的引进之物，要想真正让它发挥作用，需要的不仅是技术方面的改进，还需要在制度和文化方面进行更为彻底的革新。

破局之道

谈起国内CRM困局的破破局之道，杨波认为："国内CRM困局的起源在于国人对CRM概念理解的偏差上。"

杨波介绍说："国内许多企业在实施CRM之后，于分关注客户资源管理、销售管理、售后管理这几方面，而忽视了CRM实际上是一个企业级系统，而非一个部门级系统。只有站在运营的角度和战略的高度去实施CRM,系统才会真正发挥作用。"

杨波解释说："表面看来，企业以业务为重，为了业务会创造出一些流程来，这样流程又成了重点。但实际上，企业在实际管理中必须是先管人，才能管好事。所以，只有管好人，才能管理流程，做好运营。如此一来，CRM就必须要站在运营的角度和战略的高度去实施。"

杨波举例说："以OA为例来说明。OA实际上是有中国特色的信息化产物，它并非泊来品，而是伴随着政府产业无纸化办公成长起来的系统。OA在政府行业作用非常明显，但移植到企业当中往往效果并不好。这一点也不难理解，因为政府行业有着十分清晰的流程，OA把这些流程管好了，也就成功了。但企业的业务千差万别，在流程之外，需要多部门、多人员的协同沟通。"

杨波接着说："所以国内企业对CRM的认同就经历了三个阶级，最初是把CRM当成OA来使，这时CRM的作用就等同于我们早年间使用的呼机。接下来，CRM的作用被认识到，但企业使用CRM却象在使一部只能打电话没法发短信的诺基亚5110英文版的老式手机。而企业真正需要的，是拥有二十万应用并可以随时下载的iPhone,也就是协同型CRM."

杨波坚定地认为："经历了十年的CRM困局，协同型CRM将象ERP给国内企业带来第一次财、物方面的管理革命一样，创造国内企业的第二信息化管理革命。"

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