1860的服务质量管理现状和建议(二)

客户世界|余腾云|2005-09-19

【摘要】：

本文以国内目前发展迅速的呼叫中心行业的服务质量作为研究方向，结合呼叫中心的行业特点对服务质量体系的建立及控制手段等方面进行研究，并从客户体验的角度出发，阐述怎样进行呼叫中心的服务质量管理

【关键词】：服务业、质量管理、客户体验、呼叫中心

【正文】：

中国移动从九十年代末开始建设自己的呼叫中心-1860，而从去年开始，逐步将在各地市的分散型呼叫中心按省份进行集中，一个中等省份一天的1860人工电话服务量就超过100，000。1860无论在规模上还是服务质量上都在整个呼叫中心行业里处于领先地位。因此本文选择1860作为整个呼叫中心行业的一个典型案例，针对1860的服务现状进行一些探讨和思索。

一、 1860的服务质量现状

目前1860服务质量现状有着以下明显特征

（一） 处于服务规范的初级阶段

国内大部分省份的1860从1999年开始起步，刚开始只是几部电话，几个从其它岗位临时抽调过来的员工在负责接听客户的电话。初期也只是提供一个七位数或八位数的普通电话号码，自然也不存在计算机和电话集成（CTI）技术的支持，至于人员素质更是参差不齐，因此在起步阶段的服务质量也就无从谈起了。从2000年开始中国移动依靠自身建设和借助社会管理力量二个途径，开始逐步规范1860的管理，服务质量也随之开始有了一个质的飞跃。但相对世界先进水平的呼叫中心而言还存在明显的差距，目前1860呼叫中心的质量只能说处在服务规范的初级阶段：

1.服务响应速度不够

1860难打通成为近期各个地区客户的一个普遍感知。其中原因之一是随着市场竞争的加剧，移动公司的促销和优惠政策层出不穷。而几乎所有的促销媒体上都会留有详情请致电1860的字样。由于市场部门和服务部门在沟通上的脱节，导致对服务负荷度没有一个精确的度量，在服务能力有限的情况下，当大量客户致电1860的时候，最终结果就是除了VIP（贵宾客户）以外的大部分客户都非常难以拨通或者需要在电话里面长时间的等待。（VIP享有优先接入的权利）。连最基本的接触渠道都不畅通，对服务质量的影响就可想而知了。

2.服务机械化现象较严重

由于1860的从业人员普遍较年轻，在大部分省市1860的从业人员中大中专院校的应届毕业人占了大部分比例。这部分从业人员的社会经验相对较弱，人际沟通能力也相对缺乏，再加上管理制度和监控标准的教条化，导致1860的服务人员在处理一些非常规话务和投诉的时候只敢按照规定的口径进行应答，而忽视了客户的具体情况，让客户感觉到似乎是在与自动应答机在对话，而不是一个训练有素的专业服务人员。

3.业务知识熟练度有待提高

1860从业人员的高流失率已经是不争事实，在实际调研中发现个别地区的从业人员结构中工龄不足一年的员工比例占到了40%。而按照移动业务的复杂程度及集中后需要对全省客户进行服务支持的要求，新员工在入职后至少需要六个月到一年的时间才能完全熟悉业务。在如此人员比例结构下，经常出现解答错误或不一致的情况也就不足为奇了。

（二） 缺乏专职部门进行监控

在中国移动的组织架构设置上几乎没有看到有专职的质量管理部门，导致质量管理的职责和权
限并不清晰。现有状况下质量管理的职能通常是分散在市场部或1860本身。而市场部对1860的质量管理又仅仅是停留在事后监控这个环节，例如通过神秘客户检查或客户满意度调查等方式来评价1860的服务质量，但这些方式只能从较表面的现象来评价1860的服务质量，而深层次的现象是无法获知的。

大部分省市的1860本身也设置了质量管理部门，但这个质量管理部门在组织架构中的地位不
高，并且只是针对整个呼叫中心的某些点进行质量管理。监控的重点也往往集中在客户接入到人工话务后的通话过程，缺乏对整个服务接触过程的全面质量管理。

（三） 管理链条上的脱节

1.管理流程脱节

由于职能的不明确及组织架构的设置导致质量管理链条的流程脱节，在1860内部并没有建立从
市场调查研究、服务设计、服务提供、服务差距评估及服务改善的闭环管理流程。而事实上1860是企业与客户的一个重要沟通桥梁，是收集客户反馈信息收集最多、最直接、最全面的一个渠道。但是1860没有担负起对客户服务需求的研究及服务设计的开发工作，在1860内部对服务差距的评估也只是停留在对话务员服务质量的评估，并没有站在整个企业的高度从产品、服务及系统资源各个层面来对服务质量进行全面的差距评估。

2.管理沟通脱节

由于1860全省集中化的进程，1860的身份也从地市公司的直辖部门变成了省公司的直辖部门，
原来在各地市的1860与当地移动公司各部门的横向沟通方式演变成现在各地市移动公司对省公司1860的纵向沟通。在信息的传递及相互配合上出现了不少问题：

（1）市场促销信息传递不及时

由于目前的竞争环境要求市场部门有着快速反应的能力，为强占市场，促销信息层出不穷。可是当客户看到媒体信息产生兴趣致电1860咨询时，很多时候1860的话务人员却还不知道促销活动的具体内容，导致客户的不满情绪产生。

（2）市场促销时没有充分考虑到服务的承受能力

大量的媒体广告和短信信息发出后带来的直接后果就是咨询话务量的剧增，如果市场部门没有
提前通知1860或没有在促销计划上取得1860的配合和支持，其结果就是呼入的电话超过了1860的承受能力。本来是一次促销活动，结果却因为电话无法及时接听导致客户对公司负面印象的产生。

二、 呼叫中心服务质量的差距分析

要切实提高呼叫中心的服务质量就需要知道自己提供的服务与客户的期望是否匹配，如果存在差距，差距在哪里？只有知道了自己的差距才能针对性的进行服务改善。服务质量差距分析模型是西方学者于80年代末期开发的一种分析模式，通过这种模式可以分析质量问题的起源，从而协助服务企业管理者采取措施，改善服务质量。而测量服务期望与服务感知之间的差距是服务领先的企业了解客户反馈的经常性过程。事实上客户感知与服务期望之间的差距是通过五个不同层次来进行反映的：

（一） 管理层认识的差距

管理层认识差距是指企业管理层错误地理解了顾客对服务质量的预期。在1860服务质量管理上这种差距主要体现在以下方面：

1.企业对客户的需求缺乏正确分析

1860对不同品牌客户的分级别分层优先接入是在去年才开始实施的，但目前只是停留在对于不
同品牌的客户有着不同服务响应速度的要求。至于品牌内各种不同群体的客户在服务需求上有着什么不同特性则没有明确的策略。例如全球通品牌客户内有漫游商务类客户、长话消费类客户、被动接听类客户，这些不同行为特征的用户对于服务方式上有着什么不同期望？在移动内部可以见到产品策略报告、价格策略报告、渠道分析报告、促销策略报告，可是惟独不见客户需求研究报告。

2.一线员工向上传递给管理层的信息不准确或没有信息传递

1860每天在与客户接触中收集到的几十万客户交互数据没有得到有效的分类和处理，并没有建
立起来对客户致电信息的分析模型，仅仅只能提交一些较简单的客户咨询热点及投诉热点的反馈报告，以致市场部及公司管理层无法有效的根据客户的反馈信息来及时调整服务策略。

（二） 服务质量规范的差距

服务质量规范的差距是指呼叫中心制定的服务质量规范与顾客对质量预期的认识不一致。服务
质量规范的差距是由管理层认识差距决定的。管理层的认识差距越大，按这种认识对服务质量进行规划的偏差也就越大。目前在1860存在的最大问题就是服务规范是质量监督人员制定的，即没有充分听取一线员工的意见，也没有征求客户的需求。这样制定出来的服务规范也必定是不完善的。

此外，服务规范太具体、太细致，也会制约一线员工的主观能动性，从而影响服务质量。服务规范既要得到企业的管理者、规划者的认同，又要得到服务的生产者和提供者的认同。服务规范还必须有一定的柔性，不制约员工的灵活性，这样制定的服务规范才可以尽可能地减少对服务质量的影响。前文提到的服务机械化的现象大部分也是由于服务规范过细导致员工不敢自主发挥所至。

（三） 服务传送过程中的差距

服务传送的差距是指呼叫中心在实际提供服务的时候表现出的质量水平，未达到服务企业制定的服务规范。造成这种差距主要有如下因素：

1.管理与监督的失误

在目前1860的服务响应速度不达标的情况下，为了鼓励员工提高效率，不少管理者采取了将产量与激励政策挂钩的办法。在实施过程中，由于产量占了绩效奖金的主导地位，员工就会去忽视质量的要求。语速加快、不耐烦、选择性回答等现象就开始日益明显。这些在服务质量上的失误明显是由于上级管理者的思维导向所引致。

2.技术和营运系统缺乏支持

在全省集中后的1860，一个话务员往往要为2个以上城市的客户提供服务，而由于地区性的差异，各个地区的促销政策及资费政策大相径庭。在没有一个快速反应的知识管理系统的支持下，员工很难去按规范提供快速、准确、优质的服务。要解决这个问题需要在技术上进行升级和革新，支持质量规范的有效执行。

3.员工对规范标准认识有差距

在某地区1860厚厚的质量规范中有这么一句"如果需要客户长时间等候时，必须要向客户清楚解释原因并致歉"。应该说这是一条很合理的服务规范，但由于没有量化的指标，对于长时间的这个概念，有的员工可以理解为三分钟，有的员工可以理解为一分钟。这样就造成了在实际提供服务的时候由于员工的理解不同造成了服务质量的偏差。

（四） 市场信息传播的差距

市场信息传播的差距是指企业在市场传播中关于服务质量的信息与企业实际提供的服务质量不相一致的程度。造成这种差距的主要原因是企业的市场营销规划系统与呼叫中心的运营系统未能有效沟通导致。例如企业在市场上推出一种极其优惠的话费套餐业务，在广告上留下详情请致电24小时服务热线1860查询的字样。可当客户怀着极大兴趣纷纷致电1860进行查询时，却发现1860怎么也打不通，原因是1860的运营者们根本没有预计到这个优惠业务带来的话务冲击，而只是按平时的情况安排了服务人员。这样实际上客户对于1860的服务期望是很高的，因为在广告上暗示了他们1860是一个随时可以拨打的咨询热线，但实际上的服务水准与客户心目中的预期值存在巨大的差距，导致客户对服务质量的严重不满。要解决这个问题，就必须在在市场部门与呼叫中心之间建立良好的水平沟通渠道，正确的去评价对外宣传口径和实际服务能力之间的适合度，谨慎处理市场宣传口径。

（五） 服务质量感知差距

服务质量感知差距是指顾客体验和感觉到的服务质量与自己对服务质量的预期不一致，服务质量感知结果可以体现在以下三种方式：

ES﹤ PS 质量惊喜 客户感知超出期望
ES＝ PS 满意的质量 客户感知符合期望
ES ﹥PS 不可接受的质量 客户感知低于期望
ES：客户期望
PS：服务感知

由于移动行业还是一个没有完全开放的行业，目前国内的客户对于服务的期望值并不太高，但随着国外运营商的加入及服务环境的整体改善，可以预计到客户的期望值是不断上升的。企业应该就如何管理客户的期望值制订出详细的方案和行动计划，避免客户过高的期望值与现实服务能力之间产生的差距。

通过以上五种方式的服务质量的差距分析方式，呼叫中心可以全面评估出目前服务质量的薄弱环节在什么地方，为下一步整个质量管理体系的建立及完善奠定了坚实的基础。

三、 如何建立呼叫中心的质量管理体系

呼叫中心要全面提高服务质量就必须把服务质量管理作为企业管理的核心和重点，要实现这一目的就必须要建立一个全面的质量管理体系，否则一切都是空谈。呼叫中心由于有着自己特殊的行业特征，在构建质量管理体系时需要从管理者、组织架构、管理流程及控制手段四方面进行考虑：

（一） 明确管理者的职责

呼叫中心管理者对整个质量管理体系建设的成败起着非常关键的作用，因此在建立质量管理体系的时候首先要明确管理者在整个体系中的职责所在。管理者必须对质量体系的开发和有效运行负责，包括呼叫中心的质量方针及质量目标的制定，各级管理人员职责的划分、及各级控制措施的制定等。最高管理者通过其领导作用及所采取的各种措施可以创造一个员工充分参与的内部环境，质量管理体系只有在这样的环境下才能确保有效运行。除此之外，管理者必须在质量管理理念上给员工一个清晰的指引：

1.全员管理的理念

服务质量是呼叫中心各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。其中任何一个环节，任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着整体的服务质量。因此，服务质量人人有责，人人都需要关心服务质量，才能提供让顾客满意的服务。管理者必须要让所有员工明白，质量管理不是某一个人或某一个班组的事情，任何一个员工、一个环节出了问题都会给客户带来影响。例如设计自动语音流程的同事，虽然他的岗位本身是不和客户产生直接接触的，但如果语音流程设计的不合理，让客户不能通过自动语音系统快速的获得所要咨询的信息，对于客户来说，只会对整个1860的服务质量产生不好的感觉。客户绝对不会知道他这次的服务感知是缘由于设计语音流程这个岗位同事的疏忽。只有管理者在企业树立了全员管理的理念，大家才会从思想上对质量管理工作产生重视。此外管理者必须将呼叫中心的服务质量目标分解到各部门、各岗位，明确各部门、各岗位的职责和权力，并将质量责任与奖惩机制结合起来，这样才充分体现责、权、利三者的统一。

2.预防为主的原则

1860目前的质量管理手段大多数集中事后管理的阶段，通过配置质量检查人员，以抽取录音的方式来检查话务员是否按服务规范在提供服务。这种方式的弊端在于基层管理人员永远处于救火队员的状态，发现问题，解决问题。周而复始，疲惫不堪。服务质量也永远处于不能令人满意的状态。要彻底在1860实行全面质量管理就要把传统的事后把关的概念转换到事前预防上来。例如对于服务速度响应不及时的质量问题除了增加人员外，管理者要去思考突然增加的话务是否全部是有效的话务？哪些话务量是可以被控制和分流的？哪些话务量是因为促销信息描写的不清楚而导致的？哪些话务是可以被引导到其他时段来处理的？这些问题想透了，下次就不要被动的去安排加班来解决这个问题了，而是要从源头上就把质量问题产生的根本原因消除了。呼叫中心要建立定期的质量分析制度，要从管结果转变到管因素上来，要善于发现影响质量的关键因素，实行以预防为主的原则，把质量隐患消灭在形成的过程之中。1860要站在整个企业的高度来分析和解决质量问题，这样1860在企业中的地位也会得到提升，不仅仅再只是一个接听电话的服务部门。

（二） 建立完善的组织结构

建立完善的组织结构是质量管理体系正常运转的有力保障，一个完善的组织结构应该是分工合理，各级部门及管理者的职责和权限明确，既有分工，又存在相互依存、相互监督的关系。目前在呼叫中心内部通常是按职能来划分部门，很多地区的1860都只是把质量管理部门设在生产室的下面，通过生产室的主管向呼叫中心的总经理汇报工作。这样就形成了运动员和裁判员都是一个人的奇怪局面（见图一）。为避免出现这种问题，在设置组织架构的时候就应该设立一个独立于生产部门之外的机构（见图二），这个机构来监督和管理所有1860与客户交互渠道的服务质量。这个部门直接向呼叫中心的最高管理者汇报问题，提出建议，针对运营中出现的质量问题及时采取纠正措施。

（三） 设立闭环的管理流程

持续改进是呼叫中心应该奉行的发展策略，要达到这个目标就必须设立一套闭环的管理流程，
使企业的服务质量达到螺旋上升的目的。因此在呼叫中心内部的质量管理中需要全面导入戴明环的PDCA循环管理流程。戴明环是美国质量管理专家戴明提出来的，又称为PDCA循环。它实际上是一个闭环的管理。它通过计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）、行动（ACTION）四个阶段来达到对整个企业质量管理的控制。在呼叫中心的管理上，从宏观方面而言，PDCA循环指的是制定呼叫中心质量标准及质量规范（P）、在生产运营过程中向客户提供服务（D）、进行服务差距评估（C）、制定改善计划并行动（A），然后周而复始这个流程。从微观而言，具体到现场的质量管理PDCA循环应包括以下方面：

1、计划：通过对现场的监控和调查发现问题
　　应用统计方法和经验来分析原因
　　找出对工作流程影响最大的因素
　　制定解决问题的方法

2、执行：执行措施计划

3、检查阶段：利用多种手段来检查执行结果

4、行动：巩固取得的成绩

提出尚未解决的遗留问题

通过大环（宏观）套小环（微观）的方法，将整个呼叫中心的质量管理处于一个持续改进的环境之中，通过闭环的管理流程促使呼叫中心不断的提高服务质量。

（四） 制定合理的质量管理控制手段

呼叫中心每天都接受大量来自客户的服务请求，要确保在每天几万次甚至十几万次的电话服务
中提供的都是高标准的优质服务，就必须在实际运营中来制定一些合理的质量控制手段来确保服务过程得到控制。

1. 设立关键质量控制点

对于一个呼叫中心而言，把握了服务过程中的关键质量控制点，全面质量管理也就成功了90%。从客户开始拨打一个电话号码开始一直到服务请求被接受至服务被完成，短的可能几分钟，长的电话达十几分钟甚至几十分钟。质量管理人员不可能一一去检查这些服务过程，因此我们要抓住关键的质量控制点。从客户感知而言，最可能影响到他对一个呼叫中心服务印象的主要有以下几点：

（1） 服务是否方便及时

服务是否方便及时主要体现在服务的响应速度上，例如客户拨打电话后需要多久才能接到人工服务？在服务过程中话务员是否因为某种原因而让客户在电话里等待？话务员是否有将客户的电话转给其他人去处理？通过这几个关键点的控制就可以评估出客户在服务是否方便及时这一项目的感受。

（2） 与话务员交谈是否愉快

与话务员交谈是否愉快包括回答电话的语速快慢？在电话中是否表现出对客户的关怀？对客
户提出的问题是否能理解？口齿是否情绪？语音是否甜美？通过对这些指标的控制就可以有效保证客户在电话中和话务人员有一次愉快的交谈过程。

（3） 对话务员的感觉

除了以上方面外，对话务员的整体感觉也将是影响客户最终感觉的一个重要因素，这包括话务员回答问题是否全面？回答是否恰当？另外回答是否准确？

通过以上关键点的控制，就避免了在质量监控中眉毛胡子一把抓，从而把有限的资源投放在最
关键的控制环节上。

2.使用不同的品质管理手段

在对以上关键点的控制上，根据实际情况我们可以使用不同的方式来进行监控：

（1） 即席监控

管理人员坐在被监控对象旁边，利用耳机旁听坐席代表与客户之间的通话。这种监控方式的好
处在于管理人员能同时看到话务员操作的电脑界面，便于更清晰的判断话务员的服务水准，缺点在于会给话务员造成很大的精神压力，可能会影响他们的正常发挥。

（2） 远程监控

管理人员或质检人员在自己的座位上利用系统对话务员进行监听及记录。这种监控方式的优点是不会影响话务员的情绪，缺点在于无法看到话务员的操作界面，不能及时和话务员进行沟通交流。

（3） 录音抽查

利用24小时的录音系统，根据某些搜索原则调出录音进行回放，检查服务效果。这种监控方
式的优点是方式灵活，对于不确定的地方可以通过多次听取录音进行明确，缺点是时效性会差一点，不利于及时发现问题进行整改。

（4） 录音/录像同步

这是一种比较先进的监控方式，系统在录音的同时将话务员的操作界面同时录了下来，质检人
员在听取录音的同时可以回放话务员的每一个操作步骤。缺点在于系统的投资成本较大。

3.采用多维度的测评方式

除了在呼叫中心内部使用上述的品质管理手段进行对服务质量的监控，从中发现影响质量的关
键因素并予以改进预防外，企业还需要通过内部及外部的不同维度评测方式来评价企业实际提供的服务与质量目标的差距，主要方式包括以下四个方面：

（1） 第三方调查

呼叫中心通过聘请第三方的外部公司从完全客观的角度对企业的服务质量进行全方位的评测，通过第三方公司对企业及主要竞争对手的评测，企业更清楚地知道服务的差距在哪里。但这种方式的优点是由于是第三方公司进行操作，结果会比较客观。缺点是第三方调查只能发现企业表面的质量缺陷，由于对业务缺乏深入的了解，对深层次的问题比较难以觉察。

（2） IVR自动调查

IVR调查指在每次电话服务过程结束后由系统自动播放满意度调查的录音给客户听，请客户依
据刚才接受服务的满意程度选择相应的按键。这种方式的优点是能收集到大量的数据且统计方便，能直观的反映出客户对呼叫中心服务的满意程度。缺点是客户的随意性很大，容易受其他因素的干扰。而且得到的数据比较简单，并不能反映出质量方面具体存在的问题。

（3） 神秘客户调查

这种监控方式是企业聘请专人，通过事先拟订好的问题及评估标准，以普通客户的身份致电呼
叫中心，以服务过程的感受为出发点来对呼叫中心的质量做出评价。这种监控方式的优点是从客户体验的角度来进行评价，结果比较客观，缺点是对神秘客户本身的能力要具有一定的要求，否则容易导致结果的偏差。

（4） 内部质检得分

内部质检得分是通过企业的质量管理人员，通过各种监控方式对服务过程进行专业评价的综
合得分。这种方式的优点是能反映出具体服务人员的质量指标。缺点是由于质检人员长期在内部环境从事这种重复工作，比较容易受主观因素影响出现偏差。

而在实际工作中，呼叫中心应该结合上述几种方式，灵活运用以建立起全面的质量管理体系。

本文刊载于《客户世界》2005年8月刊；作者为余腾云博斐逊企业顾问（深圳）有限公司呼叫中心事业部总监。

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